Зарубежный и отечественный опыт системы стимулирования труда на предприятиях дорожной отрасли

В современных условиях управление персоналом становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как стимулирование труда персонала вызывает постоянный интерес ученых и практиков как в России, так и за рубежом.

Анализ теории и практики позволяет отметить, что тема стимулирования труда работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения стимулирования персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования не потеряла своей актуальности и в современных реалиях.

В настоящее время предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные стимулирующие системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание стимулирующих установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами предприятия является важнейшим вопросом в современном бизнесе.

Подходы к формированию систем стимулирования труда специалистов в российских и иностранных предприятиях имеют свои особенности и отличия, что, прежде всего, связано с различием концептуальных основ управления персоналом.

Сравнительный анализ особенностей в подходах к управлению стимулированием труда на предприятиях в российской и мировой практиках представлен в таблице 1 [6, с. 142].

В мировой практике выделяют три основные модели стимулирования труда: японская, американская и западноевропейская.

Наибольший успех в вопросах стимулирования труда достигнут в таких странах, как Япония и США, имеющих отчасти противоположные особенности.

Японский кадровый менеджмент основан на коллективной системе ценностей и провозглашает своей главенствующей целью коллективное достижение. Три главных принципа, которые отличают японский менеджмент:

• пожизненный найм персонала;
• внутрифирменные профсоюзы.
• система старшинства при распределении заработной платы и повышения по карьерной лестнице.

Таблица 1

Различия в подходах к управлению стимулированием труда в России и за рубежом [8]

Система долгосрочного найма сотрудников имеет такие мотивационные преимущества:

• гарантия занятости до пенсионного возраста;
• систематическое профессиональное повышение;
• повышение заработной платы в зависимости от стажа.

На сегодняшний день система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе. Особенности японского менеджмента, показывающие его гибкость, представлены на рисунке 1 [4, с. 48].

Рис. 1. Особенности японского управления стимулированием труда

Большое внимание в управлении стимулированием труда, уделяется мерам по установлению доверительных отношений, так как, следуя японской морали базис человеческих взаимоотношений взаимная зависимость, японцам необходимо чувствовать свою принадлежность к какой-либо группе. Для реализации мер стимулирования труда японских работников применяются как методы материального, так и нематериального стимулирования. Основа материального стимулирования денежное вознаграждение.

Для японских предприятий характерны следующие особенности системы оплаты труда работников:

• заработная плата зависит от результатов работы всего предприятия;
• зависимость от реальных результатов работы;
• зависимость от фактического трудового вклада;
• дифференциация заработной платы по отраслям;
• зависимость от стажа.

В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. По истечению каждого проработанного года происходит увеличение размера заработной платы, предоставляются различные льготы, предусмотренные в конкретной компании, увеличивается количество оплачиваемых выходных. Зависимость размера заработной платы от трудового вклада и реальных результатов работы реализуется за счет градаций внутри одного разряда. В японских компаниях для оплаты труда работников используется система «плавающих окладов», при которой базовые ставки работников зависят от динамики себестоимости, объемов производства и других показателей, ответственность за которые несет конкретный руководитель, специалист. Данная система определяется не на законодательном уровне, а на уровне предприятия – положением об оплате труда. Максимальную заработную плату японский работник получает только в возрасте 40–50 лет. Японские предприятия способствуют получению кредитов, выступая в роли беспроцентного кредитора для своих сотрудников. Многие компании берут на себя расходы по оплате обучения работников и их детей. Японские компании нередко финансируют семейные торжества, организуют спортивные мероприятия для своих сотрудников. Нередко предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Глобальная корпорация Toyota Motor Corporation является одним из ведущих японских автопроизводителей, занимающий восьмое место в рейтинге 500 крупнейших мировых компаний и первое место в списке крупнейших компаний Японии. Подход к молодым сотрудникам со стороны руководства корпорации характеризуется стремлением к уважению, постановке целей, стимулирующих профессиональный и личностный рост. Корпорация позиционирует себя как социальный институт, признавая свою значимость в жизни работников и развитии инфраструктуры в местах их проживания. Для решения данных вопросов на предприятии функционирует отдел связи с общественностью. Задача данного подразделения помощь нуждающимся в этом молодым работникам компании, например поиск жилья, предоставление беспроцентных займов, помощь в организации похорон и обеспечение других социальных выплат.

Главная цель американских компаний и корпораций максимизация прибыли. Величина дохода организации зависит от роста производительности труда персонала. В связи с чем мотивационный механизм учитывает ценность каждого сотрудника, в том числе молодого специалиста, за счет уровня его производительности. В американских компаниях применяется гибкая система оплаты труда, фиксированная часть заработной платы зависит от общей результативности. Такой подход обеспечивает одновременный рост производительности труда, прибыльности производства и значительное повышение уровня оплаты труда. В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании США, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и другие, используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений [5, с. 46].

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудостимулирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются молодым специалистам, заслуживающим доверия. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance», что означает «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое молодым работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности, что выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и другое.

К принципам формирования американской системы оплаты труда можно отнести:

• заработная плата зависит от квалификации и стоимости проживания;
• сочетание сдельной и повременной систем оплаты труда рабочих;
• увеличение заработной платы производится ежегодно.

На сегодняшний день увеличение размера заработной платы зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. Для этого используется балльная система, в рамках которой работнику присваивается определенное количество баллов после завершения обучения по одной специальности.

Таким образом, набрав необходимое количество баллов, заработная плата молодого работника увеличивается на фиксированную сумму. В статье М.С. Агафоновой продемонстрировано сравнение японской и американской концепции стимулирования труда работников, в том числе специалистов дорожной отрасли, в таблице 2 [1, с. 407].

Таблица 2

Сравнительный анализ стимулирования труда специалистов в Японии и США

В разных развитых западноевропейских странах накоплен большой опыт применения многообразных систем и форм оплаты труда. Так в Великобритании акцент делается на индивидуальные контракты, участие в прибылях, Германия – стимулированием роста производительности, предоставление социальных гарантий, основной элемент поощрения работников – бонусы, которые зависят от результатов финансовой деятельности предприятия. В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом стоимости жизни, во Франции – индивидуализация оплаты труда, результативность труда оценивается в баллах.

Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели стимулирования труда специалистов, представленные на рисунке 2 [3, с. 76].

Рис. 2. Модели стимулирования труда специалистов западноевропейских стран

При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет заработная плата. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах, капитале. При участии молодого работника в прибылях он получает дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания, в капитале – выплата премии в виде акций по их номинальной цене.

Обращаясь к общей практике стимулирования труда как работников в целом, так и специалистов, применяемой отечественными предприятиями, можно отметить, что российская модель стимулирования труда является строго формализованной. Это характеризуется тем, что любое отклонение от существующих стандартов является нарушением действующего законодательства, законодательных нормативных актов и локальных нормативных документов.

Отличительной чертой стимулирования труда персонала на российских предприятиях можно назвать стремление к командной сплоченности, уважение и хорошие взаимоотношения внутри коллектива. Главными составляющими стимулирования труда, потерявшими свою актуальность, но сохраняющиеся в настоящее время являются следующие:

• использование так называемого метода «кнута» и «пряника»;
• практически не изменяются установленные модели стимулирования труда на предприятиях, то есть отсутствует их гибкость, в том числе по причине ограниченности законодательством;
• стимулирование труда персонала сохраняет тенденцию в назначении «лучшего» и «худшего» работника, тем самым, поощряя «лучшего» работника дополнительным вознаграждением или же наоборот, уменьшить вознаграждение «худшего» работника [10, с. 66].

В настоящее время российские бизнес-структуры, активно формируют стратегические цели по обеспечению производства молодыми кадрами. Не являются исключением и предприятия дорожной отрасли, которые в силу специфики и масштаба своей деятельности, преимущественно относятся к крупному и среднему бизнесу, обладающему высоким трудовым потенциалом и обеспечивающему значительное количество рабочих мест.

С целью привлечения кадров отечественные предприятия применяют структурированный, системный подход к управлению вопросами стимулирования труда специалистов, включающий систему оплаты труда и мотивацию, систему социальных гарантий, льгот и компенсаций, программы социальных инвестиций, направленных на обеспечение безопасности и охрану здоровья работников, развитие уровня их кадрового потенциала и другое.

Сравнительный анализ нескольких таких структурированных практик, реализуемых российскими предприятиями проведен в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительный анализ практики российских предприятий в управлении вопросами стимулирования труда специалистов [2]

Проведенный анализ указывает на то, что крупные компании развивают как материальную, так и не материальную составляющие стимулирования специалистов.

Наибольший акцент в нематериальной составляющей ставится на непрерывном обучении специалистов, тогда как в отношении материального стимулирования развиваются практики создания корпоративных систем вознаграждения работников за труд, включая специалистов.

Таким образом, были рассмотрены различные подходы к разработке способов и форм стимулирования труда специалистов в российской и зарубежной практике, а также представлены существующие отечественные и зарубежные системы стимулирования персонала. Выполненный в данной части работы анализ подходов построения стимулирования зарубежных и отечественных предприятий, показал, что на ее формирование, в первую очередь, оказывают влияние: отраслевая принадлежность, цели и стратегия предприятия, политика руководства и другое.