Лидерство в производственном бизнесе: как предприниматели внедряют цифровую культуру в традиционные отрасли

Цифровая культура представляет собой совокупность ценностей, норм и поведенческих моделей, способствующих эффективному использованию цифровых технологий в бизнес-процессах. Большинство представителей научного сообщества сходятся во мнении, что цифровая культура предполагает открытость к инновациям, гибкость в принятии решений, а также готовность к экспериментам и обучению. Кроме того, от традиционной корпоративной культуры ее отличает использование данных в процессах принятия решений и организация взаимодействия сотрудников в рамках цифровых инструментов.

Основная роль цифровой культуры в промышленности – ускорение цифровой трансформации производственных процессов. Внедрение современных технологий, помимо непосредственно технических изменений, требует формирования нового типа мышления среди работников. Компании, способные адаптировать свою корпоративную культуру к цифровой среде, получают значительные конкурентные преимущества.

Центральную роль в процессах цифровой трансформации играет лидер. В условиях цифровизации традиционных отраслей промышленности руководитель должен понимать технологии и уметь выстраивать стратегию их внедрения с учётом особенностей предприятия. Именно руководитель должен выступать инициатором и драйвером изменений. Важнейшей задачей лидера является создание благоприятной среды по интеграции цифровых изменений. Реализация данной задачи предполагает формирование должной мотивации у сотрудников при параллельном снижении уровня сопротивления нововведениям и развитии командного взаимодействия.

Эффективное управление цифровыми изменениями также требует от лидера способности управлять неопределённостью и рисками. При этом, в отличие от традиционных подходов к управлению, где решения принимаются на основе статичных стратегий, в цифровой среде, как правило, необходимо применять гибкие методы.

Таким образом, для успешной интеграции цифровой культуры на предприятии, цифровой лидер должен обладать следующими базовыми компетенциями: стратегическое мышление, способность анализировать данные и принимать обоснованные решения, владение современными цифровыми инструментами, коммуникативная компетентность, адаптивность и открытость к обучению (технологии постоянно развиваются и обновление знаний становится необходимым условием успешного управления), способность к кросс-функциональному взаимодействию и работе в условиях цифровой экосистемы.

Основой управления с позиции лидерства является стиль управления. Именно стиль определяет, как лидер принимает решения, взаимодействует с командой и направляет организацию. И если традиционных структурах доминируют классические (в т. ч., директивные) стили, в то в условиях цифровой трансформации востребованы более гибкие и адаптивные подходы – сервант-лидерство, коучинговый стиль или трансформационное лидерство.

Сервант-лидерство – это стиль управления, в котором лидер ставит на первое место потребности команды и развитие сотрудников, а не свою власть и контроль. Основные принципы в данном случае включают эмпатию, поддержку, долгосрочное развитие команды (особенно важно в цифровой культуре) и доверие [5].

Коучинговый стиль предполагает выполнение лидером роли наставника. Ключевым отличием стиля от традиционных походов выступает нацеленность команды на развитие компетенций. Коучинг-лидер мотивирует команду задавать вопросы, искать решения самостоятельно, брать ответственность за свой рост и использовать различные инструменты обучения [1].

При трансформационном лидерстве основной фокус делается на инновациях. Лидер продвигает изменения корпоративной культуры и развитие стратегического мышления у персонала. Основная цель лидера – осуществлять не просто управление процессами, а формировать новое (инновационное) мышление в организации [3].

Не менее важен при цифровизации традиционных отраслей промышленности подбор оптимальных методов управления. По мнению автора, наилучший результат дает применение гибких управленческих методологий, основанных на концепции Agile.

Agile – это подход к управлению, основанный на адаптивности и постоянном взаимодействии команды с целью максимально эффективной разработки продукта. Agile-методы направлены на создание ценности с помощью коротких итераций, регулярной обратной связи и гибкого реагирования на изменения [2, c. 1953].

В контексте внедрения цифровой культуры в традиционные отрасли наиболее результативной методологией Agile видится Lean – управленческая концепция, направленная на минимизацию потерь и максимизацию ценности за счёт оптимизации бизнес-процессов. Применение Lean в цифровой трансформации позволяет предприятиям выстраивать процессы, обеспечивающие максимальную отдачу от цифровизации [4].

Во-первых, данная методология помогает определить наиболее проблемные зоны в текущих операционных процессах и сфокусировать цифровизацию на тех аспектах, которые действительно нуждаются в улучшении. Так, например, анализ потерь в производстве позволяет выявить неэффективные операции, имеющие потенциал автоматизации с помощью цифровых инструментов.

Во-вторых, принципы Kaizen (непрерывного улучшения) служат базой формирования цифровой культуры таким образом, чтобы сотрудники воспринимали цифровые изменения не как единоразовый проект, а как постоянный процесс совершенствования.

В-третьих, необходимо выделить свойство адаптивного управления изменениями в Lean, которое особенно важно в условиях цифровой трансформации. В частности, значительный эффект дает использование цифровых MVP (минимально жизнеспособные продукты) и быстрые итерации.

В итоге гибкие методологии позволяют значительно быстрее адаптировать цифровую трансформацию к меняющимся условиям рынка, поскольку, в отличие от традиционных долгосрочных стратегий, они фокусируются на поэтапном внедрении инноваций с возможностью регулярного тестирования новых решений (особенно актуально в условиях цифровой трансформации).

С позиции изменения организационной культуры в процессе непосредственного внедрения цифровых технологий в традиционные отрасли промышленности одним из наименее рискованных подходов видится постепенная интеграция цифровых решений. Начинать необходимо с наиболее уязвимых и трудоёмких участков производства. Подобный подход позволяет минимизировать риски и адаптировать сотрудников к новым условиям работы. Например, относительно быстро выполнимой видится реализация проекта по внедрению системы предиктивной аналитики и датчиков IoT в систему контроля оборудования. Между тем, при успешном внедрении данных технологий значительно снизится вероятность поломок без радикального изменения всей производственной цепочки.

Одним из важнейших факторов успешного внедрения цифровой культуры является формирование у сотрудников цифрового мышления – способности работать в условиях цифровой среды, осознавать ценность новых технологий и использовать их в своей профессиональной деятельности. Для этого лидерам предприятий необходимо внедрять специальные обучающие программы. В долгосрочной перспективе такие программы должны способствовать изменению восприятия работы в целом. В итоге внутри организации будет формироваться культура, в которой сотрудники не боятся экспериментов и воспринимают цифровые изменения как возможность, а не угрозу.

Помимо обучения, важную роль играет трансформация корпоративной культуры. Персонал предприятий должен видеть, что лидеры производства поддерживают инициативы сотрудников, предоставляют им нужные инструменты для реализации цифровых идей, формируют внутренние механизмы мотивации (например, программы внутреннего предпринимательства или системы геймификации).

Одним из главных препятствий внедрения цифровой культуры в традиционных отраслях является сопротивление изменениям со стороны сотрудников и руководителей. Часто работники воспринимают цифровизацию как угрозу своей профессиональной стабильности (особенно если внедрение новых технологий сопровождается автоматизацией и сокращением рабочих мест), руководители среднего звена нередко опасаются утраты контроля над процессами из-за децентрализации управления.

К другим, не менее распространённым проблемам можно отнести недостаток цифровых компетенций среди персонала, нечеткость стратегического видения цифровой трансформации, наличие устаревшей IT-инфраструктуры и в целом неготовность к интеграции современных технологий.

Помимо рисков, связанных с цифровой культурой, важно учитывать и общие проектные риски – стоимость внедрения технологий, зависимость компании от IT-инфраструктуры, киберугрозы, сбои в системах, проблемы с конфиденциальностью данных и ряд других рисков в зависимости от специфики работы компании.

Перспективы цифрового лидерства в традиционных отраслях промышленности определяются тенденциями дальнейшего развития технологий и модификации базовых подходов к управлению. Одним из ключевых трендов должен стать переход к более децентрализованным моделям управления с автономным принятием решений на различных уровнях компании.

Прогнозируется также повышение роли искусственного интеллекта в управленческих процессах – данная тенденция заметна и настоящее время.

Лидеры должны будут развивать не только технологические навыки, но и эмоциональный интеллект – способность осознавать, понимать и управлять своими эмоциями, эффективно взаимодействовать с другими людьми.

К прочим тенденциям цифрового лидерства можно отнести:

• формирование цифровых экосистем и платформенных бизнес-моделей;
• повышение роли корпоративной культуры;
• персонализация подходов к управлению;
• интеграция ESG-принципов в цифровую культуру;
• более активное использование программ переквалификации; и повышения цифровых навыков сотрудников (создание культуры непрерывного обучения).