Цифровая трансформация и новая роль middle-менеджмента

Ускорение цифровой трансформации, во многом вызванное пандемией COVID-19, послужило импульсом для переоценки устаревших управленческих стратегий [6, с. 98]. Вопросы стратегического характера сконцентрированы в зоне ответственности высшего руководства, в то время как сотрудники, находящиеся на нижних уровнях системы, больше сосредоточены на исполнении конкретных задач. Однако, кардинальные преобразования на уровне организации зачастую приходятся на сотрудников среднего звена. Традиционные роли координаторов и контролирующих лиц утрачивают свою значимость перед автоматизацией существующих процессов, дополненной широким внедрением data-driven подходов. Современные данные свидетельствуют, что 64% менеджеров среднего уровня испытывают стресс, поскольку вынуждены одновременно справляться с задачами, касающимися как оперативной деятельности, так и процессов цифровой трансформации [9].

Эволюция функций middle-менеджмента в цифровой среде

Преобразование контроля в коучинг. Интеграция автоматизированных систем управления процессами, таких как ERP-платформы, снижает необходимость в традиционном ручном контроле и акцентирует внимание руководителей на профессиональном развитии кадров. Менеджеры, освобожденные от рутинного составления отчетности, берут на себя роль наставников, способствующих освоению сотрудниками цифровых технологий и внедрению гибких методов управления [4, с. 341].

Гибридная модель труда требует от менеджеров совершенствования способности к организации дистанционной работы через цифровые инструменты взаимодействия, такие как Microsoft Teams, Slack и т. д. Работники среднего звена играют роль посредников, поддерживая корпоративный дух и обеспечивая при этом эффективное взаимодействие в условиях несовпадения временных зон [8, с. 1507].

В корпоративной цифровой среде интеграция технологических решений осуществляется благодаря middle-менеджерам, играющим ключевую роль связующего элемента между IT-отделами и бизнес-подразделениями. При этом установка CRM-системы требует не только технической настройки, но также пересмотра рабочих процессов в отделах продаж. Согласно исследованию IBS Group (2023), около 78% успешного осуществления цифровых инициатив происходит при условии, что middle-менеджеры эффективно передают значимость проектов сотрудникам [10]. Это предполагает организацию пилотных испытаний, сбор отзывов и корректировку внедрения с учётом специфики каждого отдела компании.

Ключевые вызовы цифровой трансформации

Наблюдаемый цифровой разрыв в уровне компетенций среди определенного числа менеджеров среднего уровня является значимой проблемой. Несмотря на прогресс в области технологической осведомленности, 42% из этих специалистов все еще не адаптированы к взаимодействию с big data и искусственным интеллектом [2, с. 202]. В результате возрастает вероятность принятия решений, опирающихся на устаревшие методы, что несет в себе существенные риски.

Исследование Deloitte обнаруживает, что 57% руководителей среднего звена рассматривают цифровизацию как вызов своим властным полномочиям [3, с. 518]. Приверженность традиционным иерархическим структурам усложняет адаптацию к горизонтальным моделям, усиливая сопротивление изменениям.

Увеличение когнитивной нагрузки связано с тем, что в эпоху цифровой трансформации работники оказываются перед необходимостью совмещения операционных и стратегических функций. Современные научные исследования фиксируют, что свыше 60% руководителей среднего звена сообщают о возрастании длительности их рабочего дня. Это увеличение связано с необходимостью одновременно контролировать цифровые инструменты и взаимодействовать с коллективами вживую [5, с. 3991]. В ответ на подобные вызовы особо актуальным становится внедрение методов управления временем, таких как метод «Помидора», а также эффективное перераспределение задач, в том числе через делегирование посредством AI-ассистентов.

Этические вопросы автоматизации вызывают не менее сложные моральные проблемы у руководителей среднего звена. Процесс внедрения роботизации нередко диктует необходимость принятия решения относительно приоритизации эффективности операций или сохранения верности коллективу. Согласно исследованию ВШЭ (2022), 43% участников отметили, что алгоритмы HR-аналитики склонны рекомендовать увольнение работников старше 50 лет, что идет вразрез с инклюзивными принципами [7, с. 142].

Стратегии развития новых компетенций

В рамках исследования необходимо упомянуть о важности внедрение программ обучения в области:

• Data literacy (анализ метрик, интерпретация дашбордов);
• Управление проектами в цифровой среде, которое охватывает методы Scrum и Kanban;
• Кросс-функциональная коллаборация.

Построение инновационной экосистемы. Роль middle-менеджеров как «интрапренеров» заключается в запуске тестовых проектов, связанных с применением искусственного интеллекта, выступая связующим звеном между подразделениями исследований и разработок, а также оперативными департаментами.

Обучение эмоционального интеллекта (EQ) приобретает особую значимость в условиях цифровизации, когда личные встречи стали редкостью. Менеджеры среднего звена обязаны научиться различать невербальные сигналы, используя дистанционные технологии. Виртуальные тренинги, направленные на развитие навыков активного слушания и управления конфликтами в текстовых коммуникациях, а также на повышение мотивации через онлайн-каналы, становятся важной частью подготовки. Пример «Сбера» иллюстрирует, как внедрение программы «Эмоциональный лидер» способствовало увеличению на 27% уровня удовлетворенности сотрудников, что достигалось за счет осуществления регулярных онлайн-ретроспектив.

Анализ цифровых данных выступает в качестве ключевого элемента для принятия управленческих решений, что приводит к переходу средней управленческой цепочки от интуитивных действий к методам, основанным на данных. Исследование метрик посредством инструментов таких как Google Analytics или Яндекс.Метрика предоставляет возможность оперативно корректировать маркетинговые стратегии. Однако, статистическая неграмотность приводит к неправильному толкованию информации у 35% менеджеров [1, с. 104]. Для решения данной проблемы предлагается использовать микрообучение, доступное на платформах, таких как Coursera или «Нетология».

В заключение, представляется, что цифровая революция переосмысляет функцию руководства среднего уровня, преобразуя его из вспомогательного звена в основного инициатора изменений в организации. Анализ в статье приводит к следующим выводам:

• Изменение обязанностей руководителей среднего звена обусловлено переходом от традиционного контроля к более гибким подходам коучинга и управления цифровыми платформами.
• Ключевые трудности включают в себя пробелы в цифровых навыках, эмоциональное выгорание и моральные вопросы, связанные с автоматизацией процессов.
• Для успешной адаптации необходимы стратегии, предполагающие развитие комплексных навыков, таких как информационная грамотность и эмоциональный интеллект, а также пересмотр систем мотивации сотрудников.

Перспективным направлением представляется интеграция программ переподготовки middle-менеджеров на государственном уровне, что в свою очередь может включать в себя интеграцию в инициативы, подобные «Цифровой экономике», что необходимо для распространения успешных кейсов (например, agile-практик в ритейле и IT-секторе).

Перспектива исследования

Будущие исследования должны быть направлены на изучение долгосрочных последствий цифровой трансформации для организационной структуры. Особый акцент должен быть сделан на следующих аспектах:

• Каким образом измениться власть middle-менеджмента в условиях доминирования искусственного интеллекта?
• Каковы потенциальные опасности утраты человеческой составляющей управления при применении моделей, основанных на обработке данных?

Кроме того, важной областью для будущих работ является учет региональных особенностей: например, как адаптируются управленческие подходы в разных географических контекстах – центральных и удалённых компаниях. Экспериментальные исследования могут подтвердить эффективность предложенных адаптационных стратегий, таких как микрообучение или геймификация, во всевозможных сферах деятельности. Указанные ранее шаги помогут не только углубить теоретическую базу, но и предложить практические советы для бизнес-сообщества и государственных структур.