Модель инновационной политики ПАО «КАМАЗ» в условиях санкционного давления

Инновационная политика предприятия – это видение его руководством необходимости и потребности в инновациях, описание целей и принципов их реализации и внедрения, план извлечения прибыли из новых продуктов и технологий. Она включает себя все процессы, связанные с производимыми товарами – от разработки и проектирования до поставок конечным потребителям и сервисного (в том числе гарантийного) обслуживания. В ней реализуется часть общей стратегии развития компании – инновационная стратегия, основная цель которой – обеспечение конкурентоспособности компании в средне- и долгосрочной перспективе с учетом изменений во внешней среде. Как отмечено в [6], основным отличием инновационной политики от обычной научно-технической деятельности является достижение конкретных экономических результатов, а не собственно создание новых технологий, образцов, объяснения каких-либо природных явлений. В настоящее время, с учетом постоянного и непрерывного совершенствования технологий, нарастанием интенсивности конкуренции во всем мире, она становится неотъемлемой частью корпоративной стратегии практически любого предприятия и определяет основные направления его развития на период до 15 лет.

В условиях современной конкурентной борьбы, при наличии множества внешних (политическая нестабильность, санкции, пошлины) и внутренних (мобильность населений, изменчивость спроса) факторов, постоянным развитием технологий, залогом успешного функционирования любого предприятия или бизнеса являются постоянное совершенствование всех производственных и технологических процессов, механизмов управления и контроля, модернизация средств производства. Так как продукция автомобильной промышленности является одной из наиболее технологически сложных, внедрение новых технологий и инноваций оказывает существенное влияние на успешную деятельность автопроизводителей. Это связано, в том числе, с высокими требованиями к качеству продукции, так как срок эксплуатации автомобильной техники составляет от 3 лет, с необходимостью следовать запросам потребителей и требованиям законодательства (в том числе зарубежных стран), с популяризацией транспорта на новых видах энергии (NEV – New Energy Vehicle, электрический и водородный транспорт) и беспилотных технологий.

Данная работа посвящена разработке модели инновационной политики ПАО «КАМАЗ» – одного из крупнейших российских производителей грузового автотранспорта, и разработке практических рекомендаций по ее совершенствованию.

Анализ финансовых показателей компании (табл.) за период 2021–2024 годов выявил ряд тенденций, связанных, в первую очередь, с внешним санкционным давлением. Несмотря на рост выручки с 269,2 млрд руб. в 2021 году до 370,3 млрд руб. в 2023 году (увеличение на 37,5%), чистая прибыль компании демонстрировала нестабильную динамику. Максимальное значение в 18,7 млрд руб. было достигнуто в 2022 году, однако уже в 2023 году этот показатель снизился до 16,2 млрд руб., а по итогам 9 месяцев 2024 года составил лишь 6,71 млрд руб. Таким образом, введенные против России санкции на первоначальном этапе (2022-2023 гг.) оказали положительный эффект на финансовые результаты ПАО «КАМАЗ» из-за увеличения государственного заказа, связанного, в том числе с оборонными проектами, общего роста цен, снижения конкуренции с иностранными производителями, освоение новых рынков, в том числе экспортных. Однако уже в 2024 году он уже был фактически нивелирован и негативные эффекты стали преобладать (возросла себестоимость производства ввиду необходимости его локализации и импортозамещения, рост затрат на персонал, снижение покупательной способности населения и государства из-за высокой инфляции). Ввиду этого, в краткосрочной перспективе (2024-2025 годы) рост выручки может замедлиться, а долговая нагрузка будет оставаться высокой, с высокой долей вероятности – увеличится. Однако, по мере преодоления и дальнейшей адаптации к санкциям, в среднесрочной перспективе (2026-2027 годы) возможен рост рентабельности за счет завершения реализации инвестиционных проектов и их переходу к этапам производства и продаж. Однако в настоящее время указанная динамика свидетельствует о наличии системных проблем в управлении затратами (в особенности – дивидендными выплатами) и инвестиционной политике компании.

Снижение данного показателя как в абсолютное, так и относительное, вызывает серьезную обеспокоенность, в том числе с учетом проведения работ по проектированию электро- и водородного транспорта. Однако, это, в целом, соответствует тенденции по Российской Федерации (согласно статистическим данным Института статистических исследований и экономики знаний при НИУ ВШЭ [5]). Также необходимо осознавать, что в настоящее время проведение НИОКР является залогом долгосрочного успешного функционирования любой производственной организации, так как в условиях стремительного развития технологий необходимо максимально быстро адаптировать их в собственное производство с целью максимального удовлетворения потребностей заказчиков и покупателей. В качестве примера можно привести шведскую компанию «Volvo», затраты на НИОКР, у которой в 2022 году составили порядка 4,2% от выручки [1].

Таблица

Данные по финансовой отчетности компании [3]

Данные обстоятельства могут в будущем существенно повлиять на внедрение инноваций в производство, так как рост капитальных затрат стал основной причиной увеличения долговой нагрузки, а снижение расходов на НИОКР может привести к снижению конкурентоспособности. К сожалению, из-за отсутствия данных по затратам на НИОКР за 2020-2021 гг. не представляется возможным построить четкую корреляционную зависимость чистой прибыли от затрат на НИОКР. Однако, при падении затрат на НИОКР в 2023 году на 40% по сравнению с 2022 годом чистая прибыль компании также сократилась – на 15% за тот же период.

Проведенный SWOT-анализ позволил выявить ключевые сильные и слабые стороны ПАО «КАМАЗ». К сильным сторонам относятся:

• высокий уровень локализации производства (до 70% по некоторым направлениям);
• развитая производственная инфраструктура (более 80 дочерних предприятий);
• активная государственная поддержка через систему гособоронзаказа;
• узнаваемый бренд на внутреннем и внешних рынках.
• Однако у компании имеются следующие слабые стороны:
• высокая долговая нагрузка (144 млрд руб. на конец 2023 года);
• зависимость от российского рынка (80% продаж);
• устаревшее оборудование (средний возраст 15 лет);
• низкий уровень диверсификации продукции.

Внешние факторы также оказывают значительное влияние на деятельность компании. С одной стороны, санкционное давление создает серьезные трудности, особенно в части доступа к современным технологиям и компонентам. С другой стороны, уход с рынка иностранных конкурентов открывает новые возможности для расширения присутствия на внутреннем рынке. Кроме того, растущий спрос на экологичный транспорт (электробусы, водородные автомобили) создает перспективные ниши для развития.

На основе проведенного анализа была разработана комплексная модель инновационной политики, рассчитанная на период до 2030 года. Модель включает три основных этапа реализации. На первом этапе (2025-2026 годы) предполагается создание собственного центра исследований и разработок (R&D-центра). Бюджет этого проекта оценивается в 3 млрд руб., причем половина этой суммы может быть привлечена через государственные грантовые программы. Основными направлениями работы центра станут разработка новых моделей электротранспорта, создание водородных силовых установок, совершенствование существующих технологий, патентование разработок. Особое внимание также необходимо будет уделять сотрудничеству с ведущими техническими вузами, такими как МГТУ им. Баумана, и научными центрами, включая инновационный центр «Сколково». Опыт показывает, что такой подход позволяет значительно сократить сроки разработки новых технологий и снизить затраты на исследования.

На втором этапе (2027-2028 годы) необходимо будет сосредоточиться на создании новых и модернизации существующих производственных мощностей для серийного выпуска новой продукции. Общий объем инвестиций на этом этапе составит 15 млрд руб., которые пойдут на закупку современного оборудования для производства электробусов, обучение персонала использованию новых технологий, развитие сервисной инфраструктуры. Ключевым партнером на этом этапе должен стать «Росатом», который в настоящее время строит заводы по производству аккумуляторов в Калининграде и Москве. Совместное предприятие позволит обеспечить локализацию этого критически важного компонента, стоимость которого составляет до 70% цены практически любого вида электрического транспорта.

Третий этап (2029-2030 годы) предполагает внедрение беспилотных технологий в производимую технику. Учитывая высокую наукоемкость этого направления, предлагается развивать стратегическое партнерство с компаниями, уже имеющими соответствующие разработки, такими как «СберАвтоТех». Бюджет данного этапа оценивается в 5 млрд руб., которые пойдут на адаптацию существующих решений под использование беспилотных технологий, проведение соответствующих испытаний, получение необходимых сертификатов и подготовку инфраструктуры.

Важнейшим элементом предлагаемой модели является система финансирования инновационной деятельности. Анализ и мировой опыт показывает, что для достижения конкурентоспособного уровня необходимо увеличить долю затрат на НИОКР до 3% от выручки, что при текущих объемах составит около 11 млрд руб. в год. Для обеспечения такого уровня финансирования предлагается использовать комбинацию из нескольких источников:

• «зеленые» облигации – специальный финансовый инструмент, позволяющий привлекать средства на экологические проекты. Опыт Москвы показывает, что ставки по таким облигациям могут быть на 30‑40% ниже рыночных. Планируемый объем эмиссии – 7 млрд руб. со сроком обращения 5–7 лет.
• государственная поддержка через субсидии Минпромторга (до 50% затрат на НИОКР), налоговые льготы (в соответствии со статьей 262 НК РФ);
• оптимизация текущих расходов (должна проводиться на постоянной основе), в том числе временное сокращение дивидендных выплат (или полный отказ от них), рефинансирование существующего долга, повышение операционной эффективности.

Реализация предложенной модели позволит достичь следующих ключевых показателей к 2030 году:

• рост выручки до 600 млрд руб. в год;
• увеличение доли высокотехнологичной продукции до 25% от общего объема продаж;
• снижение зависимости от импорта комплектующих до 30%;
• увеличение доли экспортных поставок в выручке до 16%.
• Особое значение имеет прогнозируемый экономический эффект от внедрения новых технологий. Расчеты показывают, что каждый рубль, вложенный в НИОКР в 2022 году, принес компании 7 руб. дополнительной выручки в течение двух последующих лет. При этом локализация производства ключевых компонентов позволила снизить себестоимость на 10–15%, что дало экономию около 25 млрд руб. в год.

Важно отметить, что разработанная модель учитывает как текущие макроэкономические условия, так и возможные изменения санкционного режима. В случае его ужесточения акцент будет сделан на ускоренную локализацию критически важных технологий. Если же санкции будут ослаблены, появится возможность расширения экспортных поставок и технологического сотрудничества с дружественными странами.

Ожидаемый эффект от реализации данных проектов может составить до 40 млрд руб., так как только в Москве на 2025 год запланировано более 80 млрд руб. на обновление и расширение парка общественного транспорта [2], а 2030 году городские власти планируют полностью заменить все автобусы на электробусы – для этого необходимо закупить еще порядка 1000 электробусов [4]. Также необходимо учитывать, что со временем другие российские регионы могут последовать по данному пути. Кроме того, локализация производства ключевых компонентов и узлов, в особенности аккумуляторов, позволить снизить себестоимость производства на величину порядка 10%, что повысит финансовую отдачу от данного проекта.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные решения могут быть адаптированы другими российскими предприятиями автомобильной промышленности, сталкивающимися с аналогичными вызовами. Особенно это актуально для компаний, входящих в госкорпорацию «Ростех», к которой принадлежит ПАО «КАМАЗ».

В заключение следует подчеркнуть, что успешная реализация предложенной модели инновационной политики требует не только финансовых вложений, но и изменения корпоративной культуры, системы мотивации персонала и подходов к управлению. Однако опыт ведущих мировых производителей («Geely», «Volvo», «Ford») показывает, что такие преобразования способны обеспечить устойчивое развитие даже в самых сложных условиях.