Оптимизация организационной структуры предприятия

Эффективная работа любого предприятия невозможна без чётко отлаженных внутренних организационных процессов. Грамотная организация труда позволяет рационально распределить обязанности как между отдельными сотрудниками, так и между структурными подразделениями. Организационная структура определяет, как в компании будут распределены должности, обязанности и роли, помогая понять, кто кому подчиняется и какие функции выполняет.

Каждая компания выбирает свою организационную структуру, которая зависит от множества факторов: размера и разнообразия деятельности организации, географического расположения предприятия, технологии производства, динамики внешней среды и реализуемых стратегий и т. д.

Рассмотрим наиболее распространённые типы организационных структур (далее – ОС).

Линейная (или пирамидальная) структура является самой простой и понятной. Она напоминает пирамиду, где все распоряжения спускаются сверху вниз по чётко обозначенной цепочке. В такой структуре все управленческие функции выполняет непосредственный начальник. Этот тип организационной структуры идеально подходит для небольших организаций.

Функциональная структура – это самая популярная и естественная система управления, которую использует большинство предприятий. Суть функциональной структуры заключается в создании подразделений со специалистами узкого профиля. Каждый специалист наделён полномочиями и отвечает за свой участок работы, что снимает часть нагрузки с руководителя. Функциональная ОС более сложна, чем линейная, поскольку осуществлять контроль становится сложнее.

Третий тип – линейно-функциональная структура управления, сочетающая в себе линейную и функциональную ОС. Она основана на следующих принципах:

• линейные полномочия передаются согласно иерархии – от руководителя к подчинённым;
• организация разделена на отдельные компоненты по функциональному признаку – департаменты, у каждого из которых есть свои задачи и обязанности.

Этот тип ОС подходит для организаций с численностью от нескольких сотен и более сотрудников, особенно если предприятия работают в неизменных условиях.

Дивизионная система является четвертым типом ОС и представляет собой структуру управления, в которой создаются независимые секторы – дивизионы. У каждого дивизиона есть своё руководство, отвечающее за работу подразделения, но персонал при этом подчиняется главному руководству, которое управляет всеми подразделениями. Дивизионная ОС является одним из вариантов управления в крупных компаниях.

Матричная система управления – пятый тип ОС, основанный на принципе двойного подчинения. Сотрудники подчиняются нескольким начальникам, создавая систему, в которой есть несколько руководителей как по функциям, так и по проектным линиям.

И наконец, комбинированная ОС, которая включает в себя элементы разных систем. На одном предприятии может быть сосредоточено сразу несколько моделей управления. Как правило, высший уровень управления характерен для линейно-функциональной структуры, средний уровень может включать несколько структур управления, для низового уровня управления зачастую используют линейную структуру управления. На сколько гибкая структура управления организации при комбинированной ОС, можно определить исключительно по среднему уровню.

Частыми причинами для начала процесса оптимизации организационной структуры на предприятии могут быть: изменение направления деятельности, реструктуризация предприятия, снижение затрат, ротация кадров и т. д.

На практике предприятия начинают оптимизацию с сокращения численности персонала. Для этого могут быть использованы следующие подходы:

• Функциональный подход. Заключается в перераспределении трудовых функций между сотрудниками в рамках одного или нескольких структурных подразделений. Достигается путём объединения нескольких трудовых функций в рамках одной должности;
• Организационный подход. Характеризуется реструктуризацией организационной структуры не только в рамках одного подразделения, но и предприятия в целом;
• Процессный подход. Ориентирован на выстраивание системы управления предприятием, которая основывается на бизнес-процессах. Проектный подход направлен на создание системы управления организации, базирующейся на проектной структуре управления;
• Сравнительный подход. Заключается в оптимизации системы управления предприятием на основе анализа опыта аналогичных компаний того же вида деятельности.

Руководители организаций часто применяют функциональный и организационный подходы для сокращения численности персонала. В этой статье мы подробно рассмотрим оба этих метода.

Для начала определим какие этапы включают функциональный и организационный подходы.

Функциональный подход

На первом этапе функционального подхода определяется полный перечень трудовых функций структурного подразделения, а именно что выполняют сотрудники данного подразделения. Для этого можно провести личное интервью с сотрудниками.

На втором этапе оценка фактических трудозатрат. То есть, необходимо выяснить, сколько времени затрачивается на выполнение конкретной трудовой функции в течение дня, месяца. Так же, важна структура рабочего времени каждого сотрудника. Стоит отметить, что в выполнении отдельной трудовой функции могут участвовать несколько специалистов. Оценку трудозатрат можно определить с помощью, например, наблюдения за рабочим процессом сотрудников, интервьюированием или анкетированием сотрудников.

Данное исследование имеет смысл проводить в период повышенной нагрузки персонала в течение недели, месяца. Данный период должен определяться исходя из опыта руководителя и ведущих специалистов подразделения. Далее, на основе полученных данных, временные затраты на выполнение отдельной трудовой функции сотрудником суммируются, после чего подводятся итоги – месячные трудозатраты каждого сотрудника по каждой трудовой функции.

Третий этап – это выявление дублирующих и избыточных трудовых функций. Суть данного этапа заключается в определении доли рабочего времени, которую занимает (занимало) их выполнение персоналом пропорционально общему времени трудозатрат (в часах). Таким образом, затраченное время можно пересчитать в количество штатных единиц, которые подлежат увольнению, или перераспределению трудовых функций и закреплением их за конкретным сотрудником.

Дублирование трудовых функций в нескольких подразделениях частое явление. Этот факт может быть выявлен не только в процессе комплексной оценки структуры управления, но и с помощью отчетов, а также во время интервью с руководителями подразделений.

На четвертом этапе важно определить излишнюю нагрузку по оставшимся трудовым функциям. Так, если для выполнения необходимых трудовых функций, сотрудники вынуждены задерживаться (даже на один час) или выходить на работу в выходные и праздничные дни, то размер чрезмерной нагрузки необходимо пересчитать в штатные единицы, после чего принимается решение об увеличении штата, либо перераспределяется дополнительная ставка, либо корректируется система мотивации персонала.

Пятым этапом определяется аттестация персонала, а также проводится оценка соответствия квалификационным требованиям. Такие мероприятия возможно проводить непосредственно силами организации, либо с помощью привлечения независимых специалистов.

Заключающим, шестым этапом, является принятие решения руководством организации. Главной задачей данного этапа будет определение действий, необходимых для оптимизации организационной структуры. Решение может включать перераспределение трудовых функций, увольнение, повышение квалификации или ротацию персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры предприятия важно провести интервью с руководителями подразделений, с которыми исследуемое подразделение в той или иной степени часто взаимодействует. Интервью должно раскрывать все вопросы о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Данный элемент исследования позволит выявить проблемы в управлении и найти дополнительные возможности для оптимизации организации.

Кроме того, следует рассмотреть вариант передачи отдельных трудовых функций организации на аутсорсинг. Для этого необходимо проанализировать затраты, а также выявить плюсы и минусы данного управленческого решения.

Организационный подход

Организационный подход к оптимизации численности отдельно взятого структурного подразделения может включать следующие процессы:

Первое, на что необходимо обратить внимание – это на определение фактического показателя управляемости. То есть определить количество специалистов, которые находятся в прямом подчинении у каждого руководителя. Не мало важно, сравнение фактического показателя с нормой управляемости. На основании результатов сравнения могут выноситься предложения руководству о возможности перераспределения функций между сотрудниками и подразделениями.

Если управленческая структура организации качественнее ожидаемой, руководство может рассмотреть возможность расширения штата. Например, это может быть создание новых отделов, либо назначение заместителей с передачей им определённых управленческих функций. Если же управляемость организации неудовлетворительная либо ниже ожидаемой, то с целью оптимизации можно, например, объединить отдел. В любом случае, количество сотрудников мало изменится.

Второй элемент организационного подхода – это анализ действующей организационной структуры подразделения. Во время анализа обычно выявляют лишние уровни подчинения, которые выполняют функции как исполнителя, так и контролёра. При обнаружении лишних уровней подчинения их сокращают. Как результат – организационная структура преобразуется.

Краткие выводы:

1. Оптимизация организационной структуры управления по организационному методу требует меньше времени и ресурсов, чем процессный подход (в котором необходимо детально проанализировать все бизнес-процессы организации, после чего оптимизировать их) или проектный подход.
2. Опыт других компаний не всегда применим в деятельности конкретной организации, поэтому подход бенчмаркинга лучше использовать в сочетании с другими описанными подходами.
3. Организация может провести оптимизацию своими силами, назначив ответственных лиц с соответствующим опытом, или привлечь независимых специалистов.