Современные условия хозяйствования отмечены изменением отношения к России со стороны западных стран [1]. Как известно, с 2014 года возникли сложности привлечения доступного капитала, что привело к постепенному его удорожанию. Кроме того, с 2020 года изменилось инфляционное давление, которое имеет место в России по настоящий день. Кроме того, наблюдаются жесткие меры денежно-кредитной политики Банка России, которому не удалось реализовать таргет по инфляции в 4%, и с учетом продолжительного инфляционного давления пришлось его увеличить до 7%. Но все сообщество экономистов ориентировано на тот факт, что у целей могут быть разные сроки реализации. Снижение ключевой ставки в начале июня 2025 года на 1% позволяет нам констатировать изменение ситуации на макроэкономическом уровне или как минимум потеплении в отношении обсуждаемого вопроса.
Дополнительным фактором давления на стоимость капитала является курсовая разница валют, в которых привлекается капитал другой страны для реализации корпоративных стратегий. В связи с этим, контроллинг становится объективно важным инструментом для эффективного управления стоимостью привлеченного капитала.
Последние 3 года в рамках российского корпоративного сектора экономики наблюдается проблематика в части корпоративной прозрачности и финансовой отчетности. С одной стороны, такая ситуация является спасением российского корпоративного сектора от дополнительных санкций со стороны западных партнеров, а с другой ‒ порождает информационный дефицит, который осложняет принятие решений о вложении капитала на открытом финансовом рынке для частных инвесторов. Для последних интерес представляет структура капитала корпорации, а также эффективность управления им. И в этом случае именно контроллинг может прийти на помощь и обеспечить достоверные аналитические данные и прозрачные корпоративные отчеты [2; 3, с. 51; 4, с. 195-197].
В рамках нового цифровой парадигмы самыми высокими темпами развития отмечены именно финансовые технологии, которые применяются в российском корпоративном секторе экономики [5, с. 372-376; 6, с. 336-337]. Так с мая 2024 года часть системообразующих российских банков получили лицензии от регулятора по расчетам в цифровых активах для обеспечения межгосударственных контрактов по экспорту сырья и другой продукции. Ограничения в виде отключения России от международных платежных систем и отсутствие торгов иностранной валютой США и Европы подтолкнули к радикальным переменам в финансовой системе. Новые финансовые технологии предъявляют новые требования к контроллингу и скорейшей адаптации к ним для обеспечения быстрой и точной оценки использования капитала корпораций.
Вышеперечисленное факторы давления на стоимость капитала корпорации предопределяют воздействие на его маржинальность. И, с учетом инфляционных и деловых циклов в макроэкономике, ключевым лозунгом практиков станет следующий: «Экономия и бережливость – долг каждого». Российский корпоративный сектор в рамках своих стратегий будет ориентирован на оптимизацию всех процессов для сохранения рыночных позиций.
В 2004 году в Постановлении Правительства РФ № 249 была озвучена новая парадигма, где фокус внимания должен был сместиться с «управления затратами» на «управления результатами». Спустя 20 лет парадигма трансформируется в сторону ценностей. Российский корпоративный сектор экономики сегодня ориентируется не только на сокращение издержек, но и на рост экономической добавленной стоимости. Именно контроллинг обеспечивает расчёт и управление этими показателями.
За последние 15 лет, после принятия национального стандарта в области корпоративной социальной ответственности, российский корпоративный сектор экономики плавно встроил ESG-факторы в свое финансовое управление. Эффективность капитала теперь оценивается не только с точки зрения прибыли, но и с учётом устойчивости и социальных факторов. И опять именно контроллинг ориентирован на помощь с учетом ESG-показатели при распределении капитала.
В условиях ограничений на рынке капитала, как по его стоимости, так и по его количеству, российский корпоративный сектор экономики все чаще прибегает к венчурным, цифровым и кросс-секторальным инвестициям, что неизбежно приводит к усложнению структуры капитала. Именно такой современный подход к источникам финансирования российского корпоративного сектора экономики позволяет удержаться на конкурентном рынке и строить планы по развитию. Поэтому применение контроллинга в корпоративной структуре по управлению капиталом актуально в этих условиях. Контроллинг помогает анализировать риски и доходность каждого источника капитала в сложной инвестиционной структуре.
В текущих условиях сложностью отличается и построение долгосрочных планов развития, так как неопределенность порождает повышенный риск. Именно поэтому российские корпорации опираются на среднесрочное планирование до 3 лет. В данном случае логичным последовательным шагом будет повышение роста значимости стратегического контроллинга для долгосрочной стоимости бизнеса.
Поскольку контроллинг реализуется в разных временных горизонтах, то можно рассмотреть его как элемент стратегического и оперативного управления капиталом. Стратегический контроллинг определяет целевое направление, а оперативный, в свою очередь, обеспечивает реализацию стратегического. Под целевым направлением стратегического контроллинга принято понимать рыночные тенденции по управлению капиталом, а также риски и возможности. Стратегический контроллинг дает будущую оценку капиталу с учетом влияния внешней среды. Оперативный контроллинг занимается решением текущих задач по управлению капиталом, а именно его планирование, учет и контроль. В текущем моменте времени контроллинг сосредоточен на оптимизации управленческих процессов в области капитала для достижения целей стратегического контроллинга.
В целом такое взаимодействие в рамках контроллинга показывает нам его устойчивую связь со стратегией развития отдельно взятой корпорации. Контроллинг способствует сбору необходимой информационной базы о влиянии внешних и внутренних факторов в период реализации самой стратегии развития корпорации. Такой входной информационный блок непосредственно воздействует на все стороны финансово-хозяйственной деятельности.
Основными задачами контроллинга по управлению капиталом и его источниками финансирования являются: планирование гибридного финансирования корпорации и форм под его размещение, контроль за эффективным использованием активов, а также своевременным исполнением обязательств; минимизирование рисков и поиск внутренних резервов для достижения стратегических целей. В отдельную задачу можно вынести скоординированность всех планов корпорации по стратегическому развитию и интеграции финансовых и нефинансовых планов. Такой комплексный подход по управлению капиталом позволяет владеть информационной базой и выстраивать сценарные прогнозы, а также системно подходить к выявлению рисков и выбирать наиболее оптимальный сценарий для дальнейшего развития. Для эффективного управления капиталом через контроллинг возможно оперативно обновлять информационную базу по всем источникам и ресурсным подразделениям, чтобы выявлять вклад каждого в этот нелегкий процесс. Таким образом, контроллинг показывает вклад каждого субъекта в стоимость капитала и компании в целом.
Если рассматривать основные функции контроллинга в управлении капиталом, то можно выделить следующий их перечень: плановое участие при построении инвестиционных проектов и бюджетного обеспечения, подготовка аналитики по рентабельности активов, собственного капитала и его стоимости, осуществление контроля фактических и плановых показателей, а также выявление отклонений и формирование отчетов для заинтересованных лиц.
Важным аспектом являются инструменты контроллинга, позволяющие оценить эффективность использования капитала. К ним можно отнести систему ключевых показателей эффективности капитала, показатели эффективности капиталовложений, использование стандартов или ориентиров, а также калькуляторов для оценки эффективности вложений капитала.
На практике применение контроллинга оказывает влияние на управленческие решения всех звеньев корпоративных структур. Например, учредители корпорации совместно с инвесторами могут предложить реинвестировать прибыль для сокращения сроков по достижению стратегических целей в области управления капиталом.
Контроллинг должен быть гибко встроен в структуру российского корпоративного сектора для реализации внутреннего управленческого процесса в области капитала и отражаться в организационной структуре с взаимодействием с разными звеньями управления. Отдельные функции контроллинга должны быть закреплены в локальных документах корпорации, например приказах, положениях, должностных инструкциях органов финансового управления.
Основными субъектами взаимодействия в процессе контроллинга являются финансовый директор, операционный (исполнительный) директор, а также операционные менеджеры корпоративной структуры. В силу того, что корпорации являются самыми крупными по своей организационной структуре, то слаженность взаимодействия между основными субъектами достигается посредством автоматизации функций контроллинга.
Таким образом, контроллинг играет важную роль как в экономически стабильное время, так и во время экономических спадов; позволяет совершенствовать стресс-тест по управлению капиталом; отрывать новые источники финансирования и каналы привлечения финансовых ресурсов. Он реализует не только отдельную учетную функцию, но и является полноценным инструментом управления эффективностью капитала. Кроме того, контроллинг создает условия для формирования корпоративной информационной базы и обоснованное решение для достижения стратегических целей по вопросам управления капиталом. Вся эффективность контроллинга является залогом рационального использования финансовых ресурсов и устойчивого роста рыночной стоимости капитала корпоративной структуры.
.png&w=640&q=75)
