Проблема управления персоналом в системе сбалансированных критериев управления на предприятии

Введение

Классические подходы, сфокусированные главным образом на финансовых индикаторах, уже не удовлетворяют требованиям стратегического роста. В связи с этим возрастает роль системы комплексного управления, основанной на сбалансированных показателях. Она даёт возможность объединить финансовые и нефинансовые элементы деятельности, которые соответствуют стратегическим задачам компании.

Объекты и методы исследования

В ходе работы объектами анализа стали научные труды, посвящённые сфере менеджмента и стратегического управления, а также результаты реализации системы сбалансированных показателей на предприятии. Исследование базировалось на применении комплексного подхода, включающего системный, структурный и проблемный методы. Благодаря системному методу удалось представить систему сбалансированных критериев управления как совокупность взаимосвязанных блоков, каждый из которых отражает отдельное направление деятельности компании. С помощью метода структурного анализа были тщательно изучены отдельные критерии, входящие в систему. Проблемный метод позволил выявить существующие сложности и трудности, с которыми сталкивается предприятие, и наметить пути их преодоления.

Результаты и их обсуждение

Система сбалансированных оценочных критериев на предприятии представляет собой комплексный подход к анализу и улучшению деятельности, учитывающий взаимосвязь разнообразных элементов производственных и управленческих процессов. Эта система возникла как ответ на недостаточность традиционных методов, которые акцентируются преимущественно на финансовых результатах. Подобные модели не способны в полной мере отразить многогранные процессы, протекающие внутри компании, особенно в условиях изменчивой внешней среды, усиления конкурентной борьбы и необходимости обеспечения устойчивого развития.

Сущность системы сбалансированных критериев заключается в достижении гармонии между краткосрочными результатами и долгосрочными стратегиями, финансовыми и нефинансовыми аспектами деятельности, внутренними бизнес-процессами и внешними влияниями. Предприятие воспринимается как целостный организм, жизнеспособность которого зависит от согласованной работы всех составляющих.

Классическая конфигурация системы сбалансированных критериев состоит из нескольких ключевых направлений:

• Финансовая перспектива обеспечивает оценку экономической эффективности предприятия, включая показатели доходности, прибыльности, рентабельности активов и капитала, уровня затрат и т. д. Однако эти данные не дают исчерпывающей картины и требуют дополнительного анализа.
• Клиентская перспектива позволяет оценить успешность взаимодействия предприятия с внешними потребителями, партнёрами и рынком. Здесь внимание уделяется удовлетворённости клиентов, их лояльности, степени удержания, доле рынка и качеству обслуживания.
• Внутренняя операционная перспектива направлена на оптимизацию бизнес-процессов внутри предприятия. Это включает производительность труда, уровень автоматизации, качество продукции, своевременность выполнения заказов, эффективность логистики и снабжения. Важно выявить слабые места в производственном цикле и потенциал для инноваций.
• Перспективы обучения и роста отражают развитие человеческого капитала, уровень квалификации персонала, текучесть кадров, результативность обучения, готовность к изменениям и инновациям. Этот аспект формирует стратегический потенциал предприятия, поскольку без непрерывного обучения и повышения компетенций сотрудников невозможно обеспечить устойчивое развитие и конкурентоспособность.

Система сбалансированных критериев увязывает стратегические цели предприятия с измеримыми показателями. Разрабатываются стратегические карты, которые устанавливают причинно-следственные связи между всеми направлениями. Инвестиции в развитие сотрудников (перспектива обучения и роста) способствуют улучшению внутренних процессов (внутренняя перспектива), что, в свою очередь, повышает качество взаимодействия с клиентами (клиентская перспектива) и ведёт к росту доходов и прибыли (финансовая перспектива). Такая логика делает управление прозрачным, системным и нацеленным на результат.

Система сбалансированных критериев адаптируется под индивидуальные условия каждого предприятия. Показатели в каждом направлении выбираются с учётом отраслевой специфики, масштаба деятельности, уровня зрелости организации, стратегических приоритетов и культурных особенностей коллектива. Особенность этой системы заключается в вовлечённости высшего руководства и всего коллектива. На основе стратегических карт цели распределяются на уровень подразделений и конкретных сотрудников. Каждый сотрудник осознаёт, как его действия влияют на достижение общих стратегических целей предприятия.

Система сбалансированных критериев создаёт механизм регулярного мониторинга, анализа и корректировки. В условиях быстро меняющейся внешней среды предприятие получает инструмент для оперативной оценки состояния дел и прогнозирования проблем, что позволяет оперативно реагировать на них.

В современном мире внедрение системы сбалансированных критериев приобретает особую актуальность. В условиях цифровизации, экологических вызовов, дефицита квалифицированных кадров и стремительных изменений потребительских предпочтений устойчивость предприятия зависит от эффективности традиционных производственных факторов и способности к обучению, адаптации и развитию. Система сбалансированных критериев способствует формированию культуры стратегического мышления, согласованности действий всех уровней управления и созданию прочной основы для долгосрочного успеха.

Одна из главных задач стратегического развития предприятия – максимально мотивировать персонал на достижение общих целей организации. Это оказывает положительное влияние на устойчивость экономического развития. Кроме того, система позволяет определить уровень эффективного использования ресурсов, платёжеспособности и других ключевых показателей [2, с. 130]. Финансовое состояние организации является основополагающим аспектом, который существенно влияет на реализацию стратегических целей бизнеса. Превосходство компании как в своей отрасли, так и за её пределами определяется оптимальными значениями ключевых показателей. Для обеспечения финансовой устойчивости необходимо достичь независимости от внешних источников финансирования и гарантировать достаточный уровень платёжеспособности. Повышение прибыльности и рентабельности продукции открывает новые возможности для развития.

Увеличение положительных финансовых результатов достигается за счёт роста выручки от продаж, что, в свою очередь, обеспечивается за счёт увеличения числа клиентов и расширения рынков сбыта.

Чтобы повысить объём продаж, необходимо активно работать с клиентами, опираясь на результаты маркетинговых исследований и сегментацию рынка. Важно не только привлекать новых покупателей, но и сохранять существующих, удовлетворяя их потребности [1, с. 134].

Для повышения эффективности работы компании необходимо совершенствовать внутренние бизнес-процессы, включая:

• обеспечение своевременной поставки продукции;
• стабильность сбытовой деятельности;
• повышение качества продукции;
• оптимизацию использования ресурсов.

Одна из ключевых задач управления персоналом – повышение рентабельности деятельности. Это способствует росту прибыли, которая становится источником увеличения собственного капитала, расширения и модернизации производства, формирования бюджетных и внебюджетных ресурсов.

Для достижения этой цели необходимо оптимизировать использование ресурсов и запасов. Индикаторами эффективности работы в этом направлении являются:

• фондоотдача;
• производительность труда;
• коэффициенты интенсивного и экстенсивного использования оборудования;
• оптимальный размер партий заказов;
• затраты на производство и исправление брака;
• наличие неликвидных активов.

Разработка системы сбалансированных показателей (ССП) для компании включает в себя несколько этапов:

• Проведение стратегического анализа. Рекомендуется использовать две методики: STEP-анализ и SWOT-анализ. STEP-анализ помогает определить внешние факторы, влияющие на бизнес компании, и оценить их вклад в реализацию стратегии. SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны внутренней среды, а также возможности технологического и социально-экономического развития для адаптации бизнеса.
• Формирование и группировка стратегических целей. На основе результатов анализа необходимо поставить стратегические цели, которые лягут в основу корпоративной стратегии. Для этого нужно сформулировать не менее 10–12 стратегических целей и объединить их в группы по 4 ключевым направлениям: финансовые показатели, лояльность клиентов, бизнес-процессы, обучение и развитие.
• Разработка стратегической карты. Необходимо выявить причинно-следственную связь между стратегическими целями и построить цепочку целей по принципу «если… – то…». В результате совокупность связей образует стратегическую карту.

Внедрение ССП на предприятии позволяет:

• объединить сбалансированные показатели в единую концепцию;
• распределить систему по всей иерархической структуре организации;
• разработать систему контроля и оценки результатов.

Интеграция ССП в компанию начинается с внедрения отдельных мероприятий и контроля за их выполнением. Параллельно анализируют показатели BSC по текущей системе отчётности. Если она не подходит под концепцию с новыми целями, запускают новую систему отчётности. В результате ССП встраивают в систему HR и управления кадрами.

ССП должна быть интегрирована в деятельность предприятия и дополнять другие инструменты стратегического планирования, такие как система финансирования и система мотивации сотрудников. Выполнение KPI по ССП даёт право на получение бонусов организации. Знание стратегических целей и действий, направленных на их достижение, даёт менеджерам инструменты для самоконтроля.

Система стратегических целей каскадно распространяется сверху вниз от высшего руководства к периферии. Целевые параметры адаптируются под отдельные структурные единицы компании. Каждая структурная единица компании, будь то отдел, подразделение или департамент, получает собственную систему сбалансированных показателей. Иногда для повышения эффективности даже индивидуальные планы сотрудников подстраивают под стратегическую карту.

Разделение показателей по вертикали способствует улучшению качества и усилению роли стратегического управления.

Для контроля на оперативном уровне разрабатываются и внедряются интерактивные таблицы. Однако они не всегда позволяют в полной мере раскрыть необходимые показатели. Чтобы сопоставить текущие результаты с планами и выявить причины отклонений, целесообразно использовать программные инструменты автоматизации, например CRM-систему. Она позволяет установить ключевые показатели, выявить причины отклонений и оперативно принять меры по их устранению.

Если компания обнаруживает отклонение от KPI, необходимо скорректировать цели или их значения. Цели, находящиеся ниже в иерархии, пересматриваются на предмет соответствия целям верхнего уровня.

Создание системы сбалансированных показателей (ССП) – это только начало. Для превращения разработанной системы в действующий механизм необходима её реализация. Внедрение ССП подразумевает сбор информации, необходимой для расчёта показателей, и введение положений, обеспечивающих их выполнение. В управленческой отчётности показатели ССП занимают важное место и находят своё отражение в документации, поступающей руководителям подразделений по завершении отчётного периода, будь то месяц, квартал или год. Более того, эти показатели органично вписываются в механизмы планирования и финансирования, позволяя учитывать их при разработке, согласовании и утверждении бюджетов и планов.

Инициатива по внедрению ССП в корпоративной среде по своей сути мало отличается от других проектов, нацеленных на масштабные преобразования в организации. Подобными по воздействию на бизнес могут быть проекты по внедрению интегрированного планирования, управленческого учёта или оптимизации различных процессов.

Чтобы проект по созданию и внедрению ССП увенчался успехом, необходимы высокий уровень мотивации у участников, активное участие и решимость со стороны топ-менеджмента, грамотная организация процесса и наличие всех необходимых человеческих и материальных ресурсов. Эти условия – залог удачного внедрения системы сбалансированных показателей на предприятии.

Уровень квалификации сотрудников прямо влияет на качество продукции, эффективность использования ресурсов и рост производительности труда. Стратегия управления персоналом должна быть направлена на повышение конкурентоспособности работников, что находит своё отражение в таких индикаторах, как доля квалифицированных сотрудников в общей численности и расходы на их обучение. Таким образом, успех развития предприятия тесно связан с эффективностью системы управления персоналом [3, с. 148].

Для поддержания динамики развития организации и её сотрудников требуется непрерывный мониторинг ключевых показателей системы сбалансированных показателей.

Поскольку мы знаем, что все начинается с квалификации персонала, то рассмотрим мероприятия, связанные именно с повышением значения данного параметра. Прежде всего, хочу упомянуть о том, что институт наставничества в организации невозможен без поднятия заинтересованности в постоянном совершенствовании своих компетенций со стороны персонала, который высший менеджмент видит, как потенциальных наставников. Самой главной мотивацией конечно же служит денежное вознаграждение, но, также не стоит забывать о проработке правильных коммуникаций между высшим менеджментом и наставниками, необходимо по мере успехов хвалить и признавать заслуги таких работников. Также хочу отметить, что ввиду высокой загруженности и, как правило, ограниченных интересов, денежная мотивация у данного персонала (при условии полной материальной обеспеченности) может пойти на обычные человеческие радости и не способствовать личностному, следовательно, и профессиональному росту выбранных наставников [4, с. 85]. Данный тезис наталкивает на мысль, что помимо денежного эквивалента, материальную мотивацию стоит предоставлять и в виде досуга на профессиональных мероприятиях – командировки на отраслевые экспозиции с хорошими номерами в отелях, консилиумы с другими профессионалами своего дела в дорогих ресторанах за счет предприятия – то есть обеспечить профессиональный досуг с уже предложенными бонусами, на которые человек с определенным уровнем достатка не хотел бы тратиться ввиду естественного человеческого желания прежде всего поднять уровень своего и своих близких общего благосостояния. Конечно же, данные расходы никак нельзя точно запланировать и запрограммировать ввиду частных особенностей эффективности каждого наставника, но можно определить допустимое значение фонда оплаты данных мероприятий для персонала на год и при необходимости пополнять и расширять его. Но стоит учесть, что это путь нескольких лет, а на ближайшие перспективы хочется обозначить необходимость похода наставников со своими подопечными на тематические профессиональные мероприятия.

Заключение

Система сбалансированных критериев управления является эффективным инструментом, способным обеспечить развитие предприятия за счет интеграции финансовых и нефинансовых показателей, а также баланса между краткосрочными и долгосрочными целями. Для ООО «Литые технологии» внедрение такой системы требует обеспечения гибкости управления и разработки стратегического плана через регулярный пересмотр показателей. Реализация этих мер позволит повысить согласованность действий всех уровней управления, усилить мотивацию и вовлеченность сотрудников, адаптировать стратегию к изменяющимся условиям рынка и технологий.