Оценка зрелости проектного управления как основа формирования стратегии: применение моделей OPM3 и P3M3 в электроэнергетике

Введение

Современная электроэнергетика переживает период глубоких структурных преобразований, вызванных необходимостью одновременного решения нескольких взаимосвязанных задач: модернизации основных фондов, интеграции цифровых технологий, обеспечения надёжности энергоснабжения и соблюдения жёстких экологических и регуляторных требований. Масштабные инвестиционные и инфраструктурные проекты становятся нормой для отрасли, и успешная реализация этих инициатив требует высокого уровня управленческой зрелости. В условиях усиливающейся децентрализации, географической распределённости активов и растущей сложности организационных структур традиционные подходы к управлению проектами перестают быть достаточными. Возникает потребность в системном анализе текущего состояния проектной среды и выработке стратегии её развития. Центральным инструментом в этом процессе становится зрелостная диагностика – методика, позволяющая объективно оценить степень институционального и процессного развития проектного управления.

Эффективное управление проектной деятельностью сегодня рассматривается не просто как функция реализации отдельных мероприятий, но как стратегический актив компании, способный повышать её устойчивость, инвестиционную привлекательность и гибкость в условиях внешней неопределённости. В этом контексте модели зрелости управления проектами, такие как OPM3 и P3M3, становятся важным ориентиром для энергетических компаний, стремящихся к выстраиванию целостной, зрелой проектной культуры.

Зрелостные модели в управлении проектами

Зрелостные модели позволяют оценить текущее состояние процессов управления проектами, программами и портфелями, выявить слабые места и определить направления развития. Наиболее известными и широко применяемыми являются:

• OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанная PMI [1], охватывает три уровня управления (проекты, программы, портфели) и включает измерение по трём параметрам: знания, применение и устойчивость;
• P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model), предложенная Axelos [2], отличается модульным подходом и возможностью проведения независимой оценки по каждому из уровней зрелости.

Обе они обладают высоким уровнем универсальности, однако имеют различную структуру оценки, глубину детализации и адаптивность к специфике отрасли.

Электроэнергетика как объект зрелостной диагностики

Энергетические компании, особенно такие, как ПАО «Россети» [4], характеризуются высокой капиталоёмкостью, географической и организационной распределённостью, а также многоуровневой системой принятия решений. В таких условиях особенно важна согласованность проектных процессов на разных уровнях управления. Применение зрелостных моделей позволяет:

• Оценить степень зрелости существующей проектной практики;
• Выявить расхождения между дочерними и региональными структурами;
• Обосновать необходимость стандартизации и централизации проектной политики;
• Построить дорожную карту развития проектной функции в компании.

Методика оценки зрелости в энергетических компаниях

Для проведения зрелостной диагностики целесообразно использовать комбинированный подход:

1. Первичный self-assessment по критериям P3M3 для выявления базовой зрелости;
2. Подробное картирование процессов на основе OPM3 для идентификации недостающих элементов;
3. Корреляция результатов с целевыми стратегиями компании (цифровизация, снижение CAPEX, управление рисками);
4. Формирование отчёта с рекомендациями по развитию проектной функции и приоритетам автоматизации.

Данный подход коррелирует с положениями международного стандарта ISO 21500 [3] На этапе интерпретации результатов важно учитывать внутренние барьеры (инертность, кадровый дефицит, локальные практики) и внешние факторы (нормативные требования, давление регулятора, нестабильность тарифной модели).

Применение результатов оценки в стратегическом контексте

Результаты оценки могут быть использованы в следующих целях:

• Включение в стратегические документы (дорожные карты цифровой трансформации, ESG-стратегии), с учётом интеграции результатов зрелостной диагностики в общекорпоративные программы развития, планы цифровизации и трансформационные инициативы;
• Обоснование потребности в формировании центра компетенций по управлению проектами, который может выполнять функции методологической поддержки, внутреннего консалтинга и обучения персонала;
• Планирование внедрения проектных информационных систем и BI-платформ, в том числе с фокусом на сквозную интеграцию с ERP и системами учёта, а также возможностями прогнозирования рисков и моделирования сценариев исполнения проектов;
• Установление KPI зрелости на уровне холдинга и дочерних обществ, включая формализацию системы мониторинга прогресса и проведения повторных оценок зрелости в динамике;
• Создание единой модели проектной культуры для всех участников проектного контура, сопровождаемое изменением внутренних регламентов, типовых методологий, и запуском внутренних коммуникационных кампаний, способствующих укоренению проектного мышления в корпоративной среде. Подобный подход отражает современные тенденции, выделяемые в профильных публикациях [5].

Зрелостная диагностика становится не просто инструментом оценки, а полноценной основой для формирования устойчивой стратегии управления проектами в электроэнергетике.

Заключение

Оценка зрелости проектного управления при помощи моделей OPM3 и P3M3 позволяет не только диагностировать состояние проектной среды в энергетических компаниях, но и выстраивать стратегию её развития, опираясь на чёткие, стандартизированные ориентиры повышения эффективности. Внедрение зрелостной диагностики предоставляет возможность объективного анализа текущих процессов, определения отклонений от лучших практик и выстраивания логики последовательных улучшений на корпоративном уровне. В условиях сложной, децентрализованной структуры, присущей крупным энергетическим холдингам, зрелостная модель становится критически важным инструментом управления трансформацией проектной деятельности, позволяя устранить дублирование функций, выровнять уровень компетенций в дочерних организациях и повысить прозрачность проектного контура. Кроме того, такие модели способствуют формированию единого языка взаимодействия между центром и регионами, облегчая внедрение цифровых платформ и проектных стандартов.

Предложенная методика адаптируется с учётом рекомендаций, изложенных в ряде отечественных исследований [6] и может быть применена к другим капиталоёмким отраслям с аналогичной структурой, например, в нефтегазовой, транспортной или атомной промышленности, где реализуются крупные, длительные по срокам проекты с высоким уровнем рисков и множественностью заинтересованных сторон. Таким образом, зрелостная диагностика служит универсальной основой для повышения устойчивости, управляемости и стратегической предсказуемости проектной деятельности в масштабе всей отрасли.