Совершенствование управления бюджетным учреждением на примере медицинского колледжа

Введение

Современная система среднего профессионального образования (СПО) переживает период глубоких трансформаций, обусловленных внедрением цифровых технологий, новыми требованиями рынка труда и возрастающими запросами общества к качеству подготовки специалистов [1, с. 45]. В этих условиях особую значимость приобретает поиск эффективных механизмов управления бюджетными образовательными учреждениями, направленных на повышение их конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Медицинский колледж, являясь важнейшим звеном в подготовке средних медицинских кадров для Запорожской области, сталкивается с целым комплексом вызовов: необходимостью обновления материально-технической базы, повышением качества образовательного процесса в соответствии с профессиональными стандартами, оптимизацией административных процедур и увеличением объема внебюджетных доходов.

Целью данной статьи является анализ текущего состояния системы управления колледжем и разработка на его основе комплекса практических мер по ее совершенствованию.

В колледже исторически сложилась классическая линейно-функциональная модель управления, выстроенная по четкой вертикали подчинения: директор – заместители директора по учебной, воспитательной, административно-хозяйственной работе – заведующие отделениями – председатели цикловых методических комиссий (ЦМК) – преподаватели [2, с. 112].

Данная модель обладает несомненными достоинствами, такими как прозрачность распределения полномочий, стабильность рабочих процессов и предсказуемость результатов. Однако, как справедливо отмечают современные исследователи менеджмента в образовании, подобная структура зачастую порождает ряд существенных ограничений [3, с. 78]. К ним относятся: низкая адаптивность к быстрым изменениям внешней среды, избыточная бюрократизация и слабая горизонтальная коммуникация между подразделениями, что затрудняет реализацию сквозных проектов.

Анализ основных управленческих функций позволяет выделить следующие характерные черты:

• планирование осуществляется на годовой основе с детализацией по кварталам и включает разработку учебных планов в соответствии с ФГОС СПО, формирование бюджетных смет и программ развития;
• организация охватывает широкий спектр задач: от составления расписаний до материально-технического обеспечения учебного процесса. Здесь особенно заметна высокая доля рутинных операций, требующих оптимизации;
• контроль реализуется через систему промежуточной и итоговой аттестации студентов, внутренние аудиты и обязательную отчетность перед учредителем; Механизм является отлаженным, но нуждается в актуализации критериев оценки эффективности;
• мотивация персонала базируется на традиционной системе оплаты труда с элементами стимулирующих надбавок. Однако существующая модель не в полной мере учитывает современные требования к непрерывному профессиональному развитию и инициативности сотрудников.

Детальное изучение деятельности колледжа позволило выявить ряд системных проблем, требующих первоочередного внимания.

В сфере документооборота: преобладание бумажных носителей информации, многократное дублирование отчетных документов, неоправданно длительные сроки согласования управленческих решений.

В финансово-хозяйственной деятельности: чрезмерная зависимость от бюджетного финансирования, хронический дефицит средств на обновление учебного оборудования и реновацию помещений, нерациональное использование имущественного комплекса.

В кадровой политике: нехватка квалифицированных преподавателей по узким клиническим специальностям, чрезмерная нагрузка на педагогический состав, слабая система наставничества и профессиональной адаптации новых сотрудников.

В образовательном процессе: недостаточная интеграция с потенциальными работодателями, низкий уровень цифровизации учебных материалов и использования симуляционного оборудования, пассивность студенческого сообщества в вопросах управления колледжем.

Накопление данных проблем создает серьезные препятствия для поступательного развития учреждения и требует разработки комплексной стратегии преобразований.

Для повышения гибкости и адаптивности системы управления предлагается внедрение элементов проектного управления [4, с. 93]. А именно:

• создать проектный офис для координации инновационных инициатив и стратегических программ развития;
• сформировать рабочую группу по цифровизации образовательной и административной деятельности;
• расширить полномочия ЦМК в вопросах разработки и актуализации методического обеспечения, предоставив им большую автономию.

Такой подход позволит сократить сроки принятия решений, стимулировать инициативу на уровне подразделений и повысить вовлеченность сотрудников в развитие Колледжа.

Ключевым направлением трансформации должна стать масштабная цифровизация. В качестве конкретных шагов предлагается:

• внедрение системы электронного документооборота (СЭД);
• автоматизация учета контингента студентов и составления расписаний занятий;
• перевод в цифровой формат журналов учебных занятий и внутренней отчетности;
• активное использование облачных технологий для хранения данных и организации совместной работы.

В качестве рекомендуемых инструментов можно предложить:

• для автоматизации делопроизводства – СЭД «Дело» или «1С:Документооборот».
• для организации электронного обучения – LMS-системы (например, Moodle, платформа «СЦОС»).
• для совместной работы – облачные офисные пакеты (Яндекс 360).

Ожидаемый эффект – снижение трудозатрат на административные процедуры на 30–40%, что позволит высвободить ресурсы преподавателей для творческой и методической работы.

Для обеспечения финансовой устойчивости предлагается реализовать комплекс мер по диверсификации доходов:

• расширение перечня платных образовательных услуг: курсы повышения квалификации и переподготовки для среднего медицинского персонала региона, подготовка к вступительным экзаменам и профессиональному тестированию, краткосрочные программы по основам ухода за больными и первой помощи;
• привлечение внебюджетных средств: активное участие в грантовых программах (например, Фонд президентских грантов), развитие партнерства с медицинскими учреждениями на основе договоров о сотрудничестве, коммерциализация собственных методических разработок и симуляционных курсов;
• оптимизация расходов: внедрение энергосберегающих технологий, организация централизованных закупок для получения оптовых скидок, сдача в аренду неиспользуемых площадей в периоды, не занятые учебным процессом.

Реализация этих мер позволит увеличить долю внебюджетных доходов до 25% от общего объема финансирования.

Для укрепления кадрового потенциала необходимы точечные меры:

• разработка и запуск программы «Молодой преподаватель», предусматривающей дополнительные социальные гарантии и льготы;
• формализация системы наставничества для новых сотрудников.
• внедрение гибкого графика работы для внешних совместителей – практикующих медицинских работников;
• организация ежегодных конкурсов профессионального мастерства среди преподавателей.

Критерии стимулирующих выплат целесообразно дополнить показателями публикационной активности, участия в профессиональных конкурсах (например, «Мастер года») и разработки цифровых образовательных ресурсов. Это позволит снизить текучесть кадров на 15–20% и повысить общий профессиональный уровень коллектива.

Для повышения практической направленности обучения и трудоустройства выпускников необходимо:

• создать постоянно действующий Совет работодателей при Колледже;
• разработать и внедрить совместные с ведущими медучреждениями региона образовательные программы и программы дуального обучения;
• организовать регулярные стажировки преподавателей в клинических условиях;
• наладить системный мониторинг потребностей регионального рынка труда в медицинских кадрах.

Результатом станет рост уровня трудоустройства выпускников по специальности до 90%, что укрепит репутацию Колледжа.

Процесс преобразований целесообразно разделить на три последовательных этапа:

• подготовительный этап (1–3 месяца): проведение комплексного аудита IT-инфраструктуры и управленческих процессов, разработка детального плана-графика (дорожной карты), обучение ключевых сотрудников основам работы в новых системах;
• этап внедрения (4–12 месяцев): пилотный запуск СЭД и элементов LMS, апробация нескольких платных образовательных программ, внесение изменений в должностные инструкции и локальные акты;
• этап масштабирования и мониторинга (13–24 месяца): полномасштабный переход на электронный документооборот, расширение перечня платных услуг, регулярная оценка эффективности по ключевым показателям (KPI) и корректировка стратегии.

Реализация предложенной стратегии позволит достичь следующих результатов:

количественные: сокращение времени на оформление документов на 40%; рост доли внебюджетных доходов до 25%; увеличение процента трудоустроенных выпускников до 90%; снижение текучести кадров на 15–20%;

качественные: повышение удовлетворенности студентов и сотрудников; укрепление репутации Колледжа как современного и динамично развивающегося учреждения; формирование устойчивой модели развития, адаптивной к внешним вызовам.

Заключение

Совершенствование системы управления медицинским колледжем представляет собой комплексный и многогранный процесс, требующий системного подхода, стратегического планирования и активного участия всего коллектива.

Предложенные меры охватывают ключевые аспекты деятельности учреждения: от операционной деятельности до стратегического партнерства. Их последовательная реализация позволит оптимизировать использование ресурсов, укрепить кадровый потенциал и обеспечить долгосрочную конкурентоспособность Колледжа на рынке образовательных услуг. Успех преобразований будет зависеть от поддержки учредителя и готовности команды к освоению новых практик, что в перспективе позволит учреждению стать образцом эффективного управления в системе СПО.