Введение. В связи с тотальным переходом публичного управления на проектный подход, актуализируются задачи применения современного инструментария проектного менеджмента в сфере государственного управления и местного самоуправления, включая развитие инструментов и средств контроля (как важного направления проектного менеджмента). Зарубежная и корпоративная отечественная практика проектного управления, наряду с современной парадигмой проектного менеджмента, основываются на необходимости постепенной трансформации внутреннего контроля проектного менеджмента в полноценную систему непрерывного мониторинга с применением оперативных корректирующих воздействий, как инструмента обеспечения непрерывного совершенствования теории и практики управления проектами [1, с.7-8]. С учетом недостаточной развитости проектного менеджмента в государственном секторе (включая сферу государственного и муниципального управления, деятельности предприятий и учреждений, полностью находящихся в государственной (муниципальной) собственности), ставшей объективным следствием небольшого исторического опыта применения, актуализируется задача опережающего развития систем мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере. Таковые, как показывает опыт, все еще находятся в «зачаточном» состоянии; ощущается нехватка знаний, компетенций, технологий по всем направлениям внедрения комплексного мониторинга публичных проектов. На этом фоне парадоксальной представляется незначительная исследовательская активность по направлению. Вопросы мониторинга проектного менеджмента в работах отечественных авторов раскрыты крайне фрагментарно; достойны отдельного упоминания труды таких исследователей, как С.Ю. Андреев, Р.Ю. Дашков, В.Л. Макаров, О.Л. Симченко, О.А. Шмелева и др. Отчасти, имеющийся пробел устраняется в работах зарубежных авторов (Callistus T., De Marco A., La Fata C.M., Passannanti G., Kerzner H., Kissi E., Mossalam A., и др.). Между тем, ни в отечественной, ни в зарубежной литературе, вопросы систем мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере предметом специального рассмотрения до настоящего времени не выступали.
Дополнительно, значимость дальнейшего активного развития систем мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере повышают драматические трансформации внешней среды управления, связанные с пандемией коронавируса COViD-19. Так, все больше управленческих процессов контролируется в новых условиях удаленно, что препятствует активному распространению вируса. Однако, опять же, подобные меры будут эффективными, если для них имеются достаточные предпосылки, в виде полнофункциональных систем мониторинга управленческих процессов, включая менеджмент проектов.
Основная часть. Многолетний опыт реализации проектного подхода в управлении в коммерческой сфере убедительно доказывает, что его применение способствует полноценному достижению поставленных целей и задач в установленные сроки и с вовлечением оптимальных объемов ресурсов, – человеческих, организационных, финансовых, материальных и др. [2]. Это обеспечивается благодаря формированию специальных структур и систем управления проектами, автономно функционирующих по отношению к традиционным бизнес-процессам, реализации в их рамках специфических взаимодействий, отношений в сфере контроля и непрерывного мониторинга реализации проекта; наделение субъектов, ответственных за реализацию проекта особыми полномочиями, позволяющими не только аккумулировать необходимые ресурсы и их перераспределять, но также оперативно корректировать программы и планы, тем самым, способствуя гибкости и целевому характеру реализации проекта.
Общая результативность применения проектного подхода для решения различных, в том числе комплексных и/или сложнейших управленческих задач, предопределили активный интерес к рецепции корпоративного опыта проектного менеджмента в сферу публичного управления. Этому в немалой степени способствовала стандартизация корпоративного управления проектами, имевшая место в последние несколько десятилетий, приведшая к тому, что наиболее авторитетные сборники стандартов и лучших отраслевых практик проектного управления, такие как PMBOK, могут быть достаточно легко и эффективно адаптированы под интересы и потребности проектного менеджмента в публичной сфере. В сфере государственного управления в Российской Федерации, проектный менеджмент – относительно новая практика, применение которой, впрочем, основано на достаточно продолжительной и сравнительно успешной практике внедрения программно-целевого подхода, реализуемой начиная с рубежа 1990-2000-х годов. С принятием в 2014 г. Федерального закона от 28.06.2014 №172- ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [3] впервые в новейшей истории Российской Федерации была сформирована системная правовая основа для реализации государственного стратегического управления на всех уровнях, в том числе, при реализации государственных программ и проектов. Основы проектного менеджмента стандартизированы на официальном уровне, с учётом передовых положений международных стандартов проектного управления. В настоящее время, как перед субъектами разработки государственной политики, так и непосредственно перед органами, учреждениями и иными субъектами непосредственной реализации государственных проектов и программ, стоит исключительно важная задача доведения теории и практики управления публичными проектами до уровня, соответствующего передовым достижениям в коммерческом секторе.
Специфика проектного подхода к управлению предопределяет непреходящее значение надлежащей организации проектного менеджмента. Говоря об управлении проектами, как и о любой другой сфере менеджмента, целесообразно проводить декомпозицию направлений и процессов, исходя из функциональных направлений. Так, общепризнанно, что в число ключевых процессов (функций) современного менеджмента (включая менеджмент проектов) входят организация, мотивация, планирование, контроль [5]. Контрольное направление управления не унитарно. Оно может быть классифицировано по времени и субъекту проведения, продолжительности, масштабу охвата. Выделяют внутренний и внешний контроль, как в процессе реализации проектного управления, так и по его результатам. Такой контроль, как правило, проводится выборочно, и не охватывает все процессы менеджмента проектов, даже ключевые [6]. Контроль, проведенный уполномоченными профессиональными субъектами по итогам осуществления управленческих процессов и на основе установленных стандартов, именуют аудитом. Важным результатом аудита выступает не только установление соответствия процессов требованиям, но и оценка их результатов проектного менеджмента с разработкой практических рекомендаций по совершенствованию [4]. Более комплексный охват процессов и процедур проектного менеджмента обеспечивает мониторинг управления проектами, под которым мы предлагаем понимать систему непрерывного контроля и аудита состояния управления проектом для оперативной корректировки и реагирования на изменения внутренней и внешней среды.
Для того, чтобы организация и проведение мониторинга менеджмента проектов были эффективными, его целесообразно не только автоматизировать, но также обеспечить соответствие инструментов и средств автоматизации мониторинга менеджмента проектов современным достижениям цифровизации, включая инструменты анализа больших массивов данных и применение искусственного интеллекта (ИИ) для выполнения простейших процедур анализа и выбора [10]. Подобные решения позволят в значительной мере усовершенствовать мониторинг менеджмента проектов, в том числе для достижения следующих целей и задач [9]: повышение скорости обработки данных мониторинга; обеспечение возможности оперативного устранения выявленных проблем, в том числе в автоматическом режиме; сокращение рисков, связанных с человеческим фактором; обеспечение концептуального охвата максимально широкого числа управленческих процессов системами мониторинга; накопление знаний о специфике менеджмента проектов для целей последующей алгоритмизации, автоматизации и цифровизации.
Говоря о предмете настоящей публикации, представляется целесообразными учитывать влияние и специфику актуальных трансформаций технологий проектного менеджмента в условиях кризиса, вызванного пандемией коронавируса COViD-19. Одним из следствий складывающейся ситуации активного противостояния массовому заболеванию и высокой смертности, выступает вынужденная изоляция населения, включая перевод многих работников на удаленный труд.
В условиях фактического отсутствия компетентного персонала на рабочих местах, реализация проектов в публичной сфере не должна приостанавливаться, при этом, многие из них оперативно перепрофилируются и модифицируются. Так, например, в сфере оказания коммунальных услуг актуализируются проекты по дезинфекции публичных пространств, а также инструментальному содействию режимов карантина и самоизоляции.
Управление и контроль за такими проектами могут осуществляться и дистанционно, но для этого необходимо сформировать цифровые платформы и обеспечить управление ими силами компетентных сотрудников. Система проектного управления в государственном секторе подошла к новым явлениям практически не подготовленной; в большинстве случаев не просто имеет место отсутствие цифровых инструментов (прежде всего, платформ) мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере, но и в принципе отсутствует осознанная активность по концептуализации мониторинга и разработке соответствующих прототипов. Сказанное может быть проиллюстрировано на основе данных экспертного опроса, проведенного автором настоящей публикации, в ходе которого 20 специалистам по управлению проектами в публичной сфере, работникам унитарных предприятий и государственных учреждений города Москвы и Московской области, было предложено оценить по 10-балльной шкале различные аспекты готовности системы управления проектами в публичной сфере к переходу от внутреннего и внешнего выборочного контроля к системе тотального мониторинга, включая применение цифровых инструментов, методов и средств. Результаты экспертного опроса в графическом виде представлены на рисунке.
Рис. Экспертные оценки состояния систем мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере, баллов (средние оценки, макс. 10 баллов)
Источник: составлено автором
Как видим, среди наиболее уязвимых сфер – собственно наличие автоматических (цифровых) платформ для мониторинга, производительность существующих систем мониторинга, соответствие систем мониторинга менеджмента проектов целям и задачам, компетентность обслуживающего персонала – в принципе, речь идет обо всех основных направлениях внедрения инструментов и средств автоматизированного мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере, в соответствии с современными требованиями к таковым.
В целом, на основе данных экспертного опроса, в сочетании с личными наблюдениями автора настоящей публикации, основанными на опыте практической работы и взаимодействия, можно с полной степенью ответственности констатировать зачаточный уровень развития мониторинга проектов в публичной сфере.
Все это повышает уязвимости систем проектного менеджмента в публичной сфере к негативным воздействиям внутренней и внешней среды, снижает потенциальную эффективность и результативность реализации соответствующих проектов, в том числе, и в жизненно важных сферах, что отодвигает сроки выхода социально-экономических сфер из условий масштабного кризиса современности.
Данная ситуация должна быть преодолена, для чего нами предлагаются нижеследующие практические решения по развитию систем мониторинга менеджмента проектов в публичной сфере: 1) формирование единых подходов и алгоритмов. Одной из ключевых особенностей публичного управления выступает его высокая степень нормативной урегулированности. Для целей однообразия в применении, единой подготовки (переподготовки) специалистов и скорейшего внедрения масштабированных решений, необходимо разработать и на уровне руководящих документов утвердить единые подходы и алгоритмы мониторинга менеджмента проектов в сфере государственного и муниципального управления; 2) разработка интегративных цифровых платформ мониторинга. Собственно, речь идет о масштабных унифицированных разработках, инициированных государством с возможным привлечением к ним частных партнеров, результатам которых должны выступать цифровые платформы мониторинга менеджмента проектов, в рамках которых возможно интегрировать группы взаимосвязанных проектов, сферы контроля и управления, распределять ресурсы; 3) наконец, дальнейшее неуклонное повышение цифровой компетентности исполнителей, через реализацию специальных программ обучения и повышения квалификации.
Таким образом, на основе представленных положений имеется возможность совершенствовать систему мониторинга проектного менеджмента в публичной сфере, обеспечив долгосрочную устойчивость и динамическое развитие проектного управления.
