Системные дефициты стратегии связей с общественностью как фактор коммерческой неэффективности оператора розничной торговли индустрии моды: анализ кейса АО «Новая Мода»

Российский рынок модной одежды переживает период структурных трансформаций, обусловленных уходом крупных международных игроков и активизацией процессов импортозамещения. В этих условиях особую актуальность приобретает проблематика выстраивания эффективных систем связей с общественностью, способных обеспечить устойчивые конкурентные позиции отечественных компаний. Индустрия моды, характеризующаяся высокой динамичностью трендов и эмоциональной насыщенностью потребительского выбора, предъявляет специфические требования к инструментарию деятельности по связям с общественностью.

Целью настоящего исследования является выявление взаимосвязи между дефицитами стратегии связей с общественностью и коммерческой результативностью оператора розничной торговли индустрии моды на примере АО «Новая Мода», а также разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию коммуникационной деятельности компании. Новизна исследования определяется комплексным анализом специфики применения технологий связей с общественностью в контексте кризиса брендовой идентичности, возникшего вследствие трансформации от представительства международных брендов к самостоятельным отечественным маркам.

Методологическую основу составляет комплекс взаимодополняющих методов. На теоретическом уровне применялись систематизация и сравнительный анализ концептуальных подходов к определению сущности связей с общественностью. На эмпирическом уровне использовались анализ документов (официальной отчётности, корпоративных медиа), контент-анализ публикаций в средствах массовой информации с применением категорий тональности (позитивная, нейтральная, негативная), конкурентный анализ с применением балльной оценки по восьми критериям конкурентоспособности, статистический анализ финансово-экономических показателей с расчётом абсолютных и относительных отклонений. Синтез осуществлялся с использованием системного подхода, позволяющего рассматривать деятельность по связям с общественностью как интегральную функцию, определяющую результативность коммерческой организации в условиях высококонкурентной среды.

Анализ финансово-экономического положения АО «Новая Мода» выявил критическую ситуацию: убыточность 5,37 млрд руб. в 2023 г. при товарообороте 21,03 млрд руб., что составляет лишь 36,7% от показателя 2021 г. Конкурентный анализ показал наиболее слабую позицию компании среди рассмотренных игроков: интегральный балл конкурентоспособности составил 50 против 59 у АО «МЭЛОН ФЭШН ГРУПП» (прибыль 7 млрд руб. в 2023 г.) и 58 у ООО «Стиль трейд» (прибыль 2,2 млрд руб.). Наиболее критичным дефицитом является скорость обновления коллекций (4 балла из 10), что в индустрии моды, где концепция быстрой моды доминирует в потребительских предпочтениях, представляет фундаментальную проблему конкурентоспособности.

Диагностика деятельности по связям с общественностью выявила системные дефициты. Контент-анализ медийного присутствия за период апрель 2023 – настоящее время зафиксировал четыре публикации в федеральных средствах массовой информации, из которых две носили негативный характер («Известия», 26.07.2023: низкие продажи, несоответствие ожиданиям; «РБК», 10.04.2024: убыток 5,4 млрд руб.), одна – нейтрально-позитивный (ТАСС, 27.07.2023: опровержение слухов о закрытии), одна – позитивный (РИА Новости, 20.10.2023: планы локализации производства). При этом полностью отсутствует присутствие в специализированных медиа индустрии моды (Vogue Russia, Harper's Bazaar Russia, Elle Russia, Buro 24/7, Fashion Insider Russia), что критично для сектора, где профильные издания обладают наиболее релевантной аудиторией.

Фундаментальной проблемой является несформированность брендовой идентичности новых марок. Отсутствие упреждающей коммуникации о философии, целевой аудитории и позиционировании брендов Maag, Ecru, Vilet, Dub привело к ситуации кризиса идентичности: потребители, ожидавшие аналога ушедших международных марок, столкнулись с несоответствием ожиданиям, что генерировало негативный отзывный фон. Анализ пользовательского контента на платформах отзывов выявил преобладание комментариев типа «Ожидал Zara, получил непонятно что», «Качество хуже, цены сопоставимые», что формирует устойчивое негативное восприятие.

Анализ цифровых коммуникаций выявил базовый уровень реализации: наличие сообществ во «ВКонтакте» с регулярными публикациями и качественным визуальным контентом, но ограниченной вовлечённостью (низкие показатели лайков, репостов, комментариев относительно числа подписчиков), отсутствие повествования и контента стиля жизни, минимальное использование маркетинга лидеров мнений. Мероприятийная активность практически отсутствует: одно событие за полтора года (Maag совместно с «Департаментом эстетики», 20 августа 2024) при том, что ведущие операторы розничной торговли модной одеждой проводят десятки мероприятий ежегодно.

Системный анализ выявленных проблем позволил структурировать их по четырём категориям. Стратегические дефициты включают отсутствие целостной стратегии связей с общественностью, согласованной с бизнес-стратегией, несформированность чёткого позиционирования брендов, отсутствие сегментации целевых аудиторий и дифференциации коммуникационных стратегий, недооценку важности превентивного управления репутацией. Операционные недостатки проявляются в крайне низкой интенсивности взаимодействия со средствами массовой информации (отсутствие регулярных пресс-релизов, проактивных комментариев, организации пресс-мероприятий), отсутствии присутствия в специализированных медиа индустрии моды, фактическом игнорировании пользовательских отзывов (большинство негативных отзывов остаются без ответа компании), минимальном использовании маркетинга лидеров мнений.

Ресурсные ограничения обусловлены убыточностью компании, приводящей к жёстким бюджетным ограничениям на функции, не генерирующие немедленную коммерческую отдачу, возможным дефицитом квалифицированных специалистов с опытом работы в сфере связей с общественностью индустрии моды, недостаточным использованием продвинутых цифровых инструментов мониторинга и анализа. Организационно-культурные барьеры включают возможное отсутствие достаточного понимания и поддержки функции связей с общественностью со стороны топ-менеджмента, отсутствие культуры измерения и подотчётности в деятельности по связям с общественностью, недостаточную кросс-функциональную интеграцию с другими маркетинговыми функциями.

Разработанная концепция совершенствования включает два ключевых направления. Первое – структурированная медиастратегия с целевыми показателями 60–80 публикаций в год при 70% позитивной тональности, сегментацией медиа по трём уровням приоритетности (федеральные деловые и специализированные издания индустрии моды; отраслевые издания бизнес-сегмента и региональные медиа; издания категории стиля жизни и блоги), матрицей ключевых сообщений, контент-календарём и разнообразием форматов взаимодействия. Особое внимание уделяется работе с медиа индустрии моды через предоставление образцов для редакционных съёмок, организацию интервью с дизайнерами, размещение продуктов в подборках, сотрудничество с цифровыми изданиями и блогерами.

Второе направление – система управления репутацией через комплексный мониторинг отзывов на всех платформах (картографические сервисы, социальные сети, маркетплейсы, специализированные платформы), классификацию по типам (позитивные, нейтральные, конструктивно негативные, деструктивные, поддельные), протоколы реагирования с целевым временем ответа 24–48 часов для всех типов отзывов, процесс эскалации для сложных случаев, проактивное стимулирование позитивных отзывов через кампании после покупки, стимулы, подсказки в магазинах, конкурсы в социальных медиа, использование позитивных отзывов в маркетинговых коммуникациях (отзывы клиентов на сайте, контент социальных медиа, креативы рекламы).

Экономическое обоснование демонстрирует, что инвестиции 23,1 млн руб. в год (включая персонал для работы с медиа 3,6 млн руб., инструменты мониторинга 0,9 млн руб., пресс-мероприятия 2,4 млн руб., возможное агентство 6,0 млн руб., персонал для управления отзывами 1,8 млн руб., стимулы для отзывов 1,5 млн руб., сотрудничество с лидерами мнений 3,0 млн руб., производство контента 1,8 млн руб., резерв 2,1 млн руб.) при консервативном сценарии могут генерировать дополнительную выручку 750 млн руб. (+3,6% к базовому уровню), при базовом – 1,5 млрд руб. (+7,1%), при оптимистичном – 2,5 млрд руб. (+11,9%). Механизмы влияния включают: рост узнаваемости бренда на 10–30 процентных пунктов, улучшение настроений и среднего рейтинга с 3,5–4,0 до 4,3–4,5 (что коррелирует с увеличением конверсии на 5–9% для электронной коммерции), увеличение конверсии на 3–7% для онлайн-продаж, рост трафика на 1–5% для офлайн-магазинов, улучшение удержания клиентов на 5–10%.

Сценарный анализ базируется на допущениях о степени влияния улучшенных связей с общественностью на ключевые метрики воронки продаж. Консервативный сценарий предполагает минимальный эффект удержания клиентов и умеренное влияние на конверсию и трафик. Базовый сценарий предполагает средний уровень всех эффектов, отражающий типичную результативность компетентно реализованной стратегии связей с общественностью в индустрии моды. Оптимистичный сценарий предполагает максимальную реализацию потенциала через особенно эффективное исполнение и благоприятный контекст.

Предложена фазированная реализация для минимизации рисков и демонстрации ценности на ранних стадиях. Фаза 1 (месяцы 1–3) концентрируется на быстрых победах с минимальными инвестициями 500 тыс. руб.: запуск управления отзывами с существующим персоналом, начало проактивного обращения к медиа с пресс-релизами, оптимизация контента социальных медиа. Фаза 2 (месяцы 4–9) предполагает масштабирование за 8–10 млн руб.: найм выделенных специалистов, подписка на инструменты мониторинга, первые пресс-мероприятия, пилотное сотрудничество с микро-инфлюенсерами. Фаза 3 (месяцы 10–18) включает полную реализацию за 12–13 млн руб.: возможное привлечение агентства, масштабные пресс-мероприятия, расширенная программа с лидерами мнений, продвинутое производство контента.

Исследование подтвердило гипотезу о существенном вкладе дефицитов стратегии связей с общественностью в коммерческую неэффективность АО «Новая Мода». Выявленные системные проблемы (отсутствие целостной стратегии, минимальное медийное присутствие, игнорирование управления репутацией, несформированность брендовой идентичности) препятствуют формированию узнаваемости, рассмотрения и предпочтения среди целевых аудиторий, что непосредственно отражается в низких продажах и убыточности. Предложенная концепция совершенствования обладает потенциалом радикального улучшения коммуникационной эффективности, что при корректной реализации может стать катализатором коммерческого восстановления компании. Результаты вносят вклад в развитие прикладной теории связей с общественностью, демонстрируя критическую важность учёта отраслевой специфики при проектировании систем коммуникационного менеджмента. Перспективы дальнейших исследований включают лонгитюдный анализ эффективности внедрённых рекомендаций, сравнительные исследования практик связей с общественностью успешных и неуспешных игроков российского рынка модной одежды, изучение специфики цифровых коммуникаций брендов индустрии моды в условиях ограниченного доступа к международным платформам.