Технологии адаптации государственных гражданских служащих на примере УФНС России по Астраханской области

Современные вызовы, связанные с цифровизацией государственного управления, повышением требований к качеству предоставляемых услуг и необходимостью обеспечения высокой устойчивости кадрового состава, обусловливают повышенный интерес к вопросам эффективного формирования и интеграции кадров на государственной гражданской службе Российской Федерации. Особую значимость приобретают технологии адаптации новых сотрудников, способствующие их быстрой профессиональной интеграции и снижению рисков ранней текучести кадров. Как отмечает Н. Н. Гонтарь, современная государственная служба переживает этап трансформации, где ключевым элементом кадровой политики становится не просто подбор, а удержание и развитие человеческого капитала, что требует системного подхода к адаптационным процессам [1, с. 76-79]. Действительно, практика показывает, что отсутствие структурированной программы адаптации приводит к увеличению времени выхода сотрудника на полную рабочую нагрузку, повышению уровня стресса и снижению удовлетворенности работой, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений и эффективности деятельности органа власти [10, с. 220-223].

В соответствии с Федеральным законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», одной из ключевых задач кадровой работы является обеспечение эффективного формирования кадрового резерва и профессионального развития гражданских служащих, что включает в себя и организацию адекватной адаптации новых сотрудников [1]. В этой связи Постановлением Правительства РФ № 1296 от 7 октября 2019 года было закреплено Положение о наставничестве, которое стало важным элементом системы поддержки новых служащих, однако оно не решает всех задач, связанных с комплексной адаптацией [2]. В ответ на эти вызовы федеральные органы исполнительной власти разрабатывают собственные передовые практики. Ярким примером является типовая программа адаптации «Лучший старт», утвержденная Приказом ФНС России № ЕД-7-4/790@ от 7 сентября 2021 года, которая представляет собой многоуровневую технологию, охватывающую психологическую, профессиональную, социальную и организационную составляющие интеграции новых сотрудников в систему налоговых органов [3]. Эта программа выходит за рамки простого наставничества, предлагая модульный подход, включающий ознакомление с миссией и ценностями ведомства, прохождение структурированного онбординга, взаимодействие с куратором и включение в команду через цифровые каналы коммуникации.

Целью настоящего исследования является анализ технологии адаптации государственных гражданских служащих на примере Управления Федеральной налоговой службы по Астраханской области, с акцентом на выявление структурных компонентов, механизмов реализации и оценку эффективности программы «Лучший старт».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• дать характеристику содержания и организационно-методического обеспечения программы адаптации;
• выявить ключевые модули и инструменты, способствующие интеграции новых сотрудников;
• оценить влияние программы на формирование корпоративной культуры и вовлеченности персонала.

Методологическую основу работы составляют анализ нормативно-правовых актов, системный подход к изучению управленческих процессов, а также элементы кейс-стади, позволяющие на примере конкретного территориального органа сделать обобщенные выводы о применимости и эффективности данной технологии.

Адаптация в контексте государственной гражданской службы представляет собой многомерный процесс интеграции нового сотрудника в профессиональную, организационную и социальную среду органа власти, направленный на формирование у него устойчивых навыков, знаний и установок, необходимых для эффективного выполнения служебных обязанностей. В соответствии с системным подходом к управлению персоналом, адаптация рассматривается не как разовое событие, а как структурированный управленческий цикл, включающий организационно-административную, профессиональную и социально-психологическую составляющие. Организационно-административная адаптация предполагает ознакомление сотрудника с правовыми основами деятельности органа, его структурой, регламентами и локальной инфраструктурой, что обеспечивает первичную ориентацию в новой среде. Профессиональная адаптация, в свою очередь, направлена на освоение должностных инструкций, нормативно-правовых актов, специфики документооборота и информационных систем, что критически важно для снижения количества ошибок в начальный период службы. Социально-психологическая адаптация – наиболее сложный и продолжительный этап – включает формирование коммуникативных связей с коллегами, выстраивание конструктивных отношений с непосредственным руководителем и усвоение неформальных норм поведения в коллективе. Эффективность этого процесса напрямую влияет на уровень вовлеченности и удовлетворенности работой, что, по мнению Н. Н. Гонтарь, является ключевым фактором устойчивости кадрового состава в условиях высокой нагрузки и цифровых трансформаций [5, с. 76-79].

В научной литературе выделяют два основных типа адаптации: первичную и реадаптацию. Первичная адаптация характерна для лиц, впервые поступающих на гражданскую службу или впервые прибывших в конкретный орган, и охватывает полный спектр вхождения в новую профессиональную среду. Реадаптация необходима для сотрудников, возвращающихся на службу после длительного перерыва (например, в связи с декретным отпуском) или переведенных на иную должность с изменением функционала, что требует обновления компетенций и перестройки межличностных связей. Оба процесса регулируются на законодательном и ведомственном уровнях. Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закрепляет правовые основы формирования кадрового состава, включая обязанности нанимателя по обеспечению условий для профессионального развития служащего, что создает правовое поле для реализации адаптационных программ [1]. В рамках этого законодательного фундамента Постановление Правительства РФ № 1296 от 7 октября 2019 года утвердило Положение о наставничестве, которое стало важным инструментом социально-психологической и профессиональной поддержки новых сотрудников, закрепив за наставником функции передачи опыта, методической помощи и демонстрации рациональных способов выполнения обязанностей.

Дальнейшее развитие этой нормативной базы представлено в Приказе ФНС России № ЕД-7-4/790@ от 7 сентября 2021 года, который утверждает типовую программу адаптации «Лучший старт» – комплексную технологию, интегрирующую наставничество с модульной системой обучения, цифровыми платформами и кураторским сопровождением. Эта программа демонстрирует эволюцию от традиционных методов к современным HR-технологиям, где наставничество, как отмечает Д. А. Кеменев, трансформируется из субъективного менторства в стандартизированный, управляемый процесс, способствующий ускоренному вхождению в должность и снижению рисков утраты доверия [8, с. 261-270]. Анализ моделей наставничества, проведенный М. В. Селиверстовой и Д. А. Беляевой, подтверждает, что наиболее эффективны те системы, где наставничество сочетается с формализованными процедурами оценки и обратной связи, что и реализовано в практике ФНС через матрицу адаптации и итоговый опрос [9, с. 110-116].

Данная программа представляет собой модульную систему, разработанную в целях психологического сопровождения и более эффективного включения вновь принятых сотрудников в служебную деятельность, что напрямую соответствует задачам профессионального развития, закрепленным в ст. 62 Федерального закона № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [1]. Целевой аудиторией программы являются как федеральные государственные гражданские служащие, впервые поступающие на службу или впервые прибывшие в УФНС, так и работники, замещающие должности, не отнесенные к государственной гражданской службе, что расширяет ее охват и делает инструментом комплексного управления человеческими ресурсами [3]. Основными целями программы являются снижение уровня неопределенности и стресса у новых сотрудников, ускорение выхода на полную рабочую нагрузку, минимизация ошибок в начальный период службы и формирование устойчивой вовлеченности, что, по оценке Н. Н. Гонтарь, является ключевым фактором удержания кадров в условиях высокой конкуренции за таланты [5, с. 76-79].

Структура программы основана на принципе модульности, что позволяет формировать индивидуальный план адаптации в зависимости от потребностей конкретного сотрудника и специфики его должности, при этом средний срок прохождения программы составляет 2–3 недели. Программа включает до 12 модулей, из которых для каждого нового сотрудника отбираются релевантные. Первичная ориентация в новой среде обеспечивается через модуль «Встреча с помощником из ОК», который включает в себя получение «Путеводителя» – инструмента, содержащего ответы на часто задаваемые вопросы по структуре ФНС, истории УФНС по Астраханской области, карьерным возможностям и навигации по зданию, что способствует быстрому снятию организационно-административной неопределенности. Дополнительно в первый служебный день проводится обзорная экскурсия по зданию налогового органа, знакомящая сотрудника с расположением служебных помещений, местами общего пользования и коллективом. Профессиональная адаптация осуществляется через модуль «Работа с наставником», где новый сотрудник получает информацию о функционале наставника и форматах взаимодействия, что соответствует положениям Постановления Правительства РФ № 1296 о наставничестве, но при этом выходит за его рамки, интегрируя наставничество в более широкую систему сопровождения [2]. Ключевым элементом профессиональной подготовки является модуль «Базовое обучение работы с системой электронного документооборота (LOTUS NOTES)», а также прохождение курса молодого сотрудника на Образовательном портале ФНС России в рамках модуля «Онлайн-лекторий», что демонстрирует интеграцию цифровых технологий в процесс адаптации.

Социальная интеграция и формирование командного духа обеспечиваются рядом специализированных модулей. Модуль «Тренинг-приветствие» и «Неформальное общение» способствуют установлению межличностных связей между новыми сотрудниками. Особое внимание уделено развитию коммуникативных навыков и навигации в корпоративной среде: модуль «Задания на ориентирование и коммуникацию» предполагает выполнение практических заданий, требующих взаимодействия с коллегами. Для поддержания обратной связи и мониторинга процесса адаптации используется модуль «Пульс-метр», включающий промежуточный опрос, что позволяет кадровой службе оперативно реагировать на возникающие трудности. Эта практика соответствует современным подходам к управлению вовлеченностью, где регулярное измерение «температуры» сотрудников является неотъемлемой частью HR-стратегии [12, с. 611-613]. Этическая подготовка, являющаяся важнейшим аспектом государственной службы, интегрирована в программу через модуль «Просмотр мотивирующей лекции», в рамках которого происходит ознакомление с ценностями ФНС и основами Кодекса этики и служебного поведения, что способствует формированию у новых сотрудников чувства принадлежности к профессиональному сообществу.

Организационное обеспечение программы строится на четком распределении ролей между участниками процесса. Ключевую координирующую функцию выполняет «помощник из ОК» (кадровой службы), который формирует индивидуальный план адаптации, ведет общий чат для новых сотрудников, контролирует прохождение модулей и собирает обратную связь. Общий чат служит важным каналом коммуникации, позволяя новым сотрудникам задавать вопросы и получать поддержку как от куратора, так и от коллег, что снижает чувство изоляции. Эффективность управления адаптационным процессом обеспечивается за счет использования «матрицы адаптации» – сводной таблицы, в которой в публичном доступе фиксируются ФИО новых сотрудников, их должности и прогресс в прохождении модулей, что способствует прозрачности и вовлеченности всего коллектива.

Практическая реализация программы «Лучший старт» в УФНС России по Астраханской области осуществляется поэтапно и строго регламентированно. Процесс начинается с формирования групп новых сотрудников, поступивших в Управление в один период, что позволяет проводить групповые мероприятия, такие как тренинг-приветствие и мотивирующие лекции, с максимальной эффективностью. Далее, с участием помощника из ОК, непосредственного руководителя и наставника, каждый сотрудник получает индивидуальный план адаптации, в котором определяется перечень обязательных и рекомендуемых модулей. В ходе реализации кадровая служба осуществляет постоянный контроль прохождения модулей путем ведения матрицы адаптации, что позволяет отслеживать динамику интеграции каждого сотрудника и оперативно вносить корректировки при необходимости. Завершающий этап включает прохождение итогового тестирования для закрепления знаний и оценку участия в программе [3].

Оценка эффективности программы является ее неотъемлемой частью и основывается на системе обратной связи, предусмотренной Приказом ФНС [3]. Ключевым инструментом является итоговый опрос по форме, утвержденной в Приложении № 2 к программе, который позволяет получить количественные и качественные данные о степени удовлетворенности новыми сотрудниками процессом адаптации. Вопросы опроса охватывают такие аспекты, как желание порекомендовать программу другим, восприятие поддержки со стороны коллег и руководства, а также предложения по ее совершенствованию. Анализ обратной связи показывает, что программа способствует значительному снижению уровня стресса и дискомфорта в начальный период службы, что подтверждается высокими баллами по шкале удовлетворенности. Полученные результаты свидетельствуют о достижении поставленных целей: новые сотрудники приобретают необходимые навыки и знания для более оперативного включения в работу, правильно понимают свои задачи и обязанности, а также выстраивают положительные отношения с коллегами.

Практика УФНС по Астраханской области демонстрирует, что система адаптации напрямую влияет на ключевые показатели эффективности кадровой политики. Во-первых, наблюдается сокращение времени, необходимого для выхода нового сотрудника на полную рабочую нагрузку, что соответствует одной из главных задач программы. Во-вторых, повышается уровень вовлеченности и формируется чувство принадлежности к организации, что, по мнению Е. В. Таскаевой, является важнейшим фактором устойчивости кадрового состава [10, с. 220-223]. В-третьих, укрепляется командное взаимодействие и формируется дружелюбная рабочая среда, что способствует снижению текучести кадров. Наконец, успешная реализация программы «Лучший старт» играет важную роль в формировании имиджа ФНС России как современного и привлекательного работодателя, что особенно актуально в контексте конкуренции за квалифицированные кадры.

Программа выступает в качестве управленческой модели, которая интегрирует нормативные требования, такие как положения о наставничестве [2], и законодательные основы профессионального развития служащих [1], в единую технологическую цепочку, поддающуюся измерению и оценке. Это соответствует современным тенденциям в государственном управлении, где HR-процессы перестают быть вспомогательными и включаются в систему стратегического планирования. В этом контексте программа «Лучший старт» может служить эталоном для тиражирования в других территориальных органах федеральных ведомств.

Практическое значение программы выходит за рамки ввода в должность и напрямую связано с ключевыми современными управленческими технологиями. Во-первых, она является мощным инструментом HR-брендинга, формируя имидж Федеральной налоговой службы как современного, заботящегося о своих сотрудниках и заинтересованного в их успехе работодателя [3]. Это особенно важно в условиях конкуренции за молодые таланты, когда имидж работодателя становится решающим фактором при выборе места работы [5, с. 76-79]. Во-вторых, программа целенаправленно управляет вовлеченностью (engagement) новых сотрудников, что является критически важным показателем устойчивости кадрового состава. Через такие элементы, как «Пульс-метр», общий чат и неформальное общение, создается ощущение включенности и поддержки, что, по мнению М. Ю. Барышникова, является основой для формирования лояльности и снижения текучести кадров [4, с. 225-235]. В-третьих, сама структура программы, с ее четко определенными целями, задачами и механизмами контроля (например, матрица адаптации), соответствует принципам системы сбалансированных показателей (BSC), позволяя оценивать эффективность кадровых процессов не только по количественным, но и по качественным критериям, таким как удовлетворенность сотрудников и качество межличностных коммуникаций [13].

Несмотря на высокую эффективность, программа допускает дальнейшее совершенствование. Для повышения ее масштабируемости и удобства рекомендуется внедрение специализированной цифровой платформы, которая объединила бы все модули, матрицу адаптации, онлайн-лекторий и систему обратной связи в единый цифровой интерфейс [12, с. 611-613]. Это снизит административную нагрузку на кадровую службу и сделает процесс более прозрачным для всех участников. Расширение практики наставничества путем вовлечения в эту роль не только руководителей, но и высокопроизводительных сотрудников среднего звена, как это предусмотрено в лучших мировых практиках [7, с. 89], позволит создать более гибкую и многоуровневую систему поддержки. Наконец, для повышения вовлеченности поколения Z и молодых специалистов следует интегрировать элементы геймификации (например, начисление баллов за прохождение модулей) и микрообучения (короткие видео- и аудиоматериалы по ключевым темам), что сделает процесс адаптации более динамичным и соответствующим современным образовательным трендам [6, с. 43-46].

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о высокой актуальности и эффективности системных технологий адаптации в условиях современной государственной службы. Программа «Лучший старт», внедренная в УФНС России по Астраханской области, является ярким примером успешного применения передовой HR-технологии, которая позволяет решить комплекс задач – от снижения времени выхода на полную рабочую нагрузку до формирования положительного имиджа работодателя [3]. Опыт данного территориального органа наглядно демонстрирует, что системный подход к адаптации, основанный на стандартизации, цифровизации и постоянной обратной связи, является не роскошью, а необходимостью для обеспечения устойчивости и эффективности кадрового потенциала [5, с. 76-79]. Однако для достижения максимального эффекта на федеральном уровне необходимо дальнейшее развитие и стандартизация процессов адаптации, включая разработку единых методических рекомендаций и внедрение общих цифровых платформ, что позволит вывести кадровую политику в государственном секторе на новый уровень. Перспективы дальнейших исследований лежат в плоскости оценки долгосрочного влияния такой программы на карьерный рост, удержание кадров и общую производительность труда, что позволит получить более полную картину ее экономической и социальной эффективности и обосновать инвестиции в подобные технологии на системном уровне.