Особенности мотивации членов команды на различных этапах ее развития

Введение

В настоящее время возрастает значимость человеческих ресурсов в потенциале компании. Современная управленческая парадигма говорит о том, что люди являются ключевым ресурсом любой организации независимо от ее размеров и направлений деятельности. При этом возникает вопрос формирования вектора действий сотрудников, ориентированного на достижение стратегических целей компании. Это возможно в случае правильного определения потребностей человека и их удовлетворения.

Результаты и обсуждение

Потребности выступают импульсом активности работника, посредством которых возможно управлять поведением сотрудников, регулировать его направленность и эффективность. Поведение личности в основном формируется под воздействием наиболее сильной потребности человека, которую он стремится удовлетворить, активизируя при этом всю свою энергию и возможности.

В широком смысле слова процесс побуждения человека к действию в определенном целевом направлении называется мотивацией.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы.

Потребности – это осознанная нужда человека в том, что обеспечивает его жизнедеятельность и развитие. В зависимости от источника возникновения различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии [2].

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение [1, 4].

Определения понятия мотивации по-разному представлено российскими учеными. Предлагаем рассмотреть детализированное определение мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Результаты психологических исследований поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать теории и модели мотивации.

Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде. Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции.

Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.

Учитывая изложенное, мотивацию можно рассматривать как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Содержание процесса мотивации

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное [3].

Подводя итог вышеизложенному, отметим, что понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны – это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Мотивация человека, как показывает, предложенное выше определение, затрагивает ценностный аспект, выражающийся в максимальном сближении личных и корпоративных целей. В последнее время одним из эффективных инструментов данного процесса является командная работа. Внутри команды возможно создать определённое ценностное поле, которое является дублером корпоративных целевых установок.

Для понимания сути командной работы и методов ее мотивации, рассмотрим более подробно понятие команда.

В литературе встречаются различные определения данного термина.

Обобщая существующие трактовки, предлагаем под командой в данной статье понимать управляемое состояние группы от двух человек, созданной для решения задач компании и обладающей способностью к самоорганизации и наделенной определенной степенью ответственности.

Для эффективного решения задач командой, для нее будет характерно наличие единой цели, общность взглядов и убеждений, ценностных установок. Таким образом, определим основные признаки команды на рисунке 2 [2, 4].

Рис. 2. Основные признаки команды

Команда в своем становлении проходит несколько основных этапов:

Формирование. На данном этапе происходит знакомство членов команды друг с другом. Для уменьшения степени неопределённости и тревожности лидер команды должен обеспечить максимально благоприятную психологическую обстановку, познакомить участников команды друг с другом, устранить все сомнения и колебания. Это возможно за счет четкого определения роли каждого члена команды, его ответственности и выполняемых задач.

Бурление. На данном этапе могут возникать споры из-за несоответствия точек зрений, наличия различных мнений. Задача лидера команды состоит в том, чтобы ликвидировать все разногласия и возможные конфликты.

Если лидер не сможет выполнить эту задачу или склонится к авторитарному стилю руководства, то возможно возникновение оппозиции с последующей сменой лидера. Поэтому на данном этапе важен открытый обмен мнениями среди членов команды в условиях максимальной доброжелательности и учета мнения каждого сотрудника.

Нормирование. Данный этап характеризуется формированием единой ценностной основы, которая сплотит команду и позволит ей функционировать максимально эффективно. Лидер инициирует разработку единых правил и норм поведения внутри команды, которые позволят сплотится команде и работать в едином направлении по достижению установленных целей.

Функционирование. Этот этап характеризуется слаженной эффективной работой команды в атмосфере доверия и единой целевой направленности. Лидер координирует деятельность команды и осуществляет мониторинг итоговых показателей. При этом лидером оценивается как индивидуальные, так и командные достижения.

Однако мотивация должна быть направлена только в отношении всей команды, а не отдельных ее членов. В обратном случае возможны конфликты и утрата сплоченности между членами команды.

Состязательность может привести к враждебности, что отрицательно скажется на эффективности команды, снизит командный дух может привести к расколу. Поэтому на данном этапе важными действиями лидера являются одобрение, оценка членов команды, вовлечение их в принятие решений [5].

Изучение особенностей формирования команды позволяет сделать вывод об эффекте синергии, который предполагает под собой достижение эффекта всеми членами команды большего, чем при индивидуальном выполнении задачи. Эффект синергии является основой явления командной динамики, которое можно проследить по мере формирования команды.

Понятие командной динамики вводится Куртом Левиным, который предлагает рассматривать процессы взаимодействия членов команды.

Содержание командной динамики представим на рисунке 3.

Рис. 3. Содержание командной динамики

Вопросами командной динамики среди отечественных ученых занимались Л.И. Уманский, А.В. Петровский, которые отмечали, что ее развитие отражается через следующие показатели:

– сплоченность;

– эмоциональный микроклимат;

– референтность;

– интрагрупповая и интергрупповая активность.

Развитие командной динамики предполагает улучшение перечисленных показателей за счет усиления синергии внутри команды. Другими словами, команда должна представлять собой единый механизм, который четко работает для решения общих задач и достижения поставленных целей.

При этом важными моментами является развитие системы коммуникаций внутри команды, принятие всеми членами норм и системы ценностей, грамотное поведение лидера команды [6].

Основные направления и условия развития командной динамики определяют направления мотивации команды на различных этапах ее развития. Представим их на рисунке 4.

Рис. 4. Содержание мотивации членов команды

Исходя из представленного, мотивацию команды можно определить как характеристику психологического состояния команды, которая отражает структуру потребностей ее членов и соответствующий им процесс формирования и реализации мотивов под воздействием внешних и внутренних факторов.

Рассмотрим более подробно представленные направления мотивации членов команды.

Материальная составляющая является, пожалуй, наиболее распространённой мерой мотивации, поскольку, прежде всего, она удовлетворяет базовые потребности человека. Материальное вознаграждение должно носить справедливый характер, иначе работник будет мало мотивирован на достижение поставленных целей и на включение в процессы командной динамики.

Использование материальной составляющей особенно важно на начальных этапах формирования команды, когда коллектив не совсем сработался, возможно недопонимание поставленных задач, конфликты из-за несовпадения мнений.

Материальная составляющая может быть выражена не только в достойной заработной плате, но также посредством премий, бонусов, процентов с продаж и т.д. и т.п.

Комплект материальных стимулов должен быть разным на стадиях развития команды. Доля переменной часть оплаты труда членов команды должна увеличиваться по мере ее развития. При этом критерии выплаты переменно части должны учитывать как результат команды в целом, так и индивидуальный вклад ее членов. Благодаря этому будет поощряться стремление членов команды работать на достижение общего результата и учитываться личный вклад каждого члена команды.

Наряду с материальной мотивацией рекомендуется активно применять нематериальные стимулы. Одним из них является создание и подержание высокой заинтересованности в работе. Если сотруднику интересны задачи, которые перед ним ставит руководитель, они разнообразны и имеют различный уровень сложности и направленности, у человека возникает стремление раскрыть весь свой потенциал для выполнения работы.

В случае выполнения сотрудником длительное время однотипных задач, которые со временем приводят к монотонному рутинному труду, снижается уровень удовлетворенности своим трудом и, как следствие, уменьшается производительность и ухудшается качество работы.

Поддержание заинтересованности в работе может осуществляться на основе ротации кадров, чередования сложных и простых задач, учета интересов сотрудников при распределении работ.

Обучение и развитие членов команды должно осуществляться на системной и постоянной основе. В результате обучения увеличиваются компетенции, как отдельных членов команды, так и в целом всей команды. Более того, увеличивается лояльность сотрудников по отношению к компании. Инициатива обучения и развития должна исходить не только от лидера команды, но и от сотрудников.

Наличие пассивных членов в команде, которые не стремятся к развитию, может отрицательно сказаться на общей атмосфере внутри команды. В связи с этим следует заранее планировать виды обучения и количество членов команды, которые примут в нем участие. Обучение может проводиться относительно профессиональной сферы детальности команды, командообразования, развития процессов командной динамики. Тренинги, усиливающие эффект синергии внутри команды, не менее важны, чем повышение квалификации или обучение новым навыкам.

Участие членов команды в управлении, принятии решений, распределении работы положительно сказывает на взаимоотношениях между членами и ее лидером. С одной стороны, лидер имеет возможность выслушать мнение каждого работника, понять его целевую направленность и стремления. С другой стороны, сотрудники осознают, что могут открыто высказывать свою точку зрения, и их лидер учтет ее при принятии решения по тому или иному вопросу.

Одной из основных задач лидера команды является создание атмосферы доверия и уважения. Безусловно, в процессе деятельности возникают причины высказывания критики. Однако это должно быть сделано максимально корректно и уважительно.

В обратном случае система норм и ценностей, которая укрепляется по мере формирования команды, не будет эффективна и целесообразна. Каждый член команды должен понимать и ощущать свою ценность для руководителя и уважение с его стороны.

Руководитель, в свою очередь, должен принимать вероятность ошибки в работе своих подчиненных и конструктивно подходить к ее устранению. Разбор причин ошибок должен осуществляться совместно руководителем с работником для предотвращения их появления в будущем.

Участие работника в обсуждении с руководителем своих ошибок приведет к увеличению чувства ответственности у подчиненного и будет больше его мотивировать к качественному выполнению обязанностей.

Высокая степень доверия между руководителем и членами команды позволит сформировать крепкие вертикальные связи, которые будут основаны не на авторитарном стиле руководства, а на демократическом, создающим больше возможностей для самореализации человека.

Наличие обратной связи в команде позволяет значительно улучшить коммуникационные потоки в команде. Любому человеку важно знать и понимать реакцию своего руководителя на его действия, достигнутые результаты выполнения задачи, проведенной работы. Лидер команды посредством обратной связи дает положительную реакцию и критику в случае наличия ошибок.

Обратная связь может реализовываться в процессе ежедневных планерок, «летучек», на которых обсуждаются кратко предстоящие задачи на день и результаты, полученные накануне.

Кроме этого обратная связь может отображаться графически через достигнутые показатели и степень их близости к плановым значениям: графики, шоуборды, диаграммы Ганта и прочее.

Если в компании внедрено проектное управление, то соответствующий программный продукт ежедневно отражает, на сколько каждый сотрудник укладывается в запланированные сроки, хватает ли ему на выполнение задачи всех необходимых ресурсов, есть ли проблемы или узкие места.

Обратная связь позволяет произвести оценку результативности каждого члена команды. Результаты оценки могут быть положены в основу расчета материального поощрения членов команды. Таким образом, каждый работник имеет возможность отслеживать величину переменной части своего заработка и влиять на нее, если по какой-то причине она уменьшается.

Данный факт является еще одним плюсом командной работы, когда ее членам предоставляется определённая свобода в распределении работы, определении алгоритма ее выполнения. В то же время одновременно на человека накладывается ответственность за результаты его работы, так как он самостоятельно достигает их и может влиять как в сторону улучшения, так и в сторону уменьшения.

Помимо материального стимула обратная связь и оценка результатов труда каждого члена команды играет роль морального стимулирования. Любому человеку требуется поощрение и поддержка, особенно, сели рассматривается командная работа.

Если же лидер команды не определяет для себя приоритет реализации обратной связи, то это может отрицательно повлиять на общую психологическую атмосферу команды. У членов команды, в свою очередь, возрастает чувство неопределенности, если они не получают реакцию своего лидера на результаты их деятельности.

Недостаток информации от лидера команды может повлечь за собой возникновение у членов команды чувства ненужности и бесполезности своей работы. Впоследствии отсутствие обратной связи может стать демотивирующим фактором, поэтому лидеру команды важно использовать несколько каналов для организации обратной связи и оценки результаты работы каждого члена команды.

При оценке результатов работы членов команды лидеру необходимо использовать индивидуальный подход к каждому работнику. Несмотря на общие задачи, которые ставятся перед командой. Признание заслуг каждого работника в отдельности повышает его статус в собственных глазах и престиж его работы.

Лидер команды помимо общего командного результата и командной динамики должен отслеживать уровень компетенций и развития каждого члена команды. На основе полученных данных лидер команды может формировать планы обучения, тренингов, семинаров. Более того при распределении задач лидер команды, основываясь на имеющихся данных, может более четко понимать кому следует поручить выполнение определённой работы для более качественного ее выполнения.

Оценка лидером команды индивидуально каждого ее члена должна находить свое отражение в материальном вознаграждении. Другими словами, должна быть разработана система критериев, отражающая индивидуальные достижения работника и его вклад в общий результат. В данном случае повысится эффективность материальных стимулов мотивации.

Справедливая оценка индивидуального вклада в результат деятельности всей команды в целом дает каждому ее члену чувство уверенности в себе, в правильности используемых ими методов работы и повышает уровень доверия к лидеру команды и другим ее участникам.

Оценка индивидуального вклада работника должна соответствовать рыночной оценке аналогичного труда и в полной мере учитывать все особенности выполняемой задачи (срочность, сложность, недостаток информации и т.д.). Справедливость оценки индивидуального вклада работника обеспечивается также объективность отношения лидера команды к ее членам. В связи с этим разработкой показателей для проведения такой оценки должна заниматься служба управления персоналом компании, что обеспечит беспристрастность специалистов. Далее на этапе самой оценке кроме лидера команды также должны участвовать менеджеры оп персоналу и функциональный руководитель, который курирует проект, закрепленный за определённой командой.

Задача лидера команды при этом состоит в презентации каждого члена команды, его результатов и предоставления подтверждающих документов, материалов и т.д. Анализируя в комплексе всю информацию эксперты, проводящие оценку личного вклада каждого члена команды, коллегиально принимают решение по значению критериев, определяющих переменную часть оплаты труда работника.

Естественно невозможно полностью устранить субъективизм при проведении оценки вклада каждого члена команды. Однако учет мнения ряда экспертов повышает реалистичность каждого критерия. При возникновении спорных вопросов эксперты могут приглашать на обсуждение самого работника, чтобы снять возникшие вопросы и противоречия.

В любом случае задача лидера команды обеспечить мотивирующий характер проводимой оценки вклада каждого сотрудника. Для этого необходимо избегать больших разрывов в оценках разных работников, что создаст нежелательную ситуацию состязательности и может привести к ухудшению психологической атмосферы в коллективе.

Задача лидера команды с точки зрения ее мотивации сформировать команду, оптимальную по своему составу. Оптимальность состава команды предполагает включение в ее состав тех участников, которые мотивированы на совместную работу, достижение поставленных перед командой задач.

Если в состав команды входят люди, которые обладают низкой мотивацией и преследуют лишь удовлетворение собственных целей, то их присутствие в команде отрицательно повлияет на общую атмосферу и взаимоотношения между ее членами.

Члены команды, которые не разделяют общих ценностей и норм, проявляют ярко выраженный индивидуализм, являются деструктивными элементами, которые необходимо вовремя исключать из команды.

Если же лидер команды длительное время сохраняет таких работников в составе своей команды, то их влияние на других ее членов может привести к снижению сплоченности коллектива, увеличение ориентированности на достижение личных целей, а не общекомандных.

Постоянный контакт лидера с членами его команды позволяет вовремя обнаружить ее участников, не мотивированных к своему участию в общем результате. В этом случае лидеру команды надо сразу же поднимать вопрос об их исключении из команды.

Мотивации членов команды различна на этапах ее формирования. В таблице представим матрицу, отражающую методы мотивации, которые рекомендуются для каждого этапа формирования команды.

Таблица

Методы мотивации на различных стадиях развития команды

№	Направление мотивации	Этапы развития команды
		Формирование	Бурление	Нормирование	Функционирование
1	Материальная составляющая	*	*	*	*
2	Заинтересованность в работе	*		*
3	Развитие и обучение		*		*
4	Участие в управлении	*	*		*
5	Атмосфера доверия		*		*
6	Обратная связь		*	*	*
7	Индивидуальный подход к оценке работы				*
8	Справедливая оценка индивидуального вклада в общий результат			*	*
9	Оптимальный состав команды	*		*	*

Представленная матрица отражает рекомендации по методам мотивации на различных стадиях развития команды. Рекомендации отражают взгляд автора и не являются обязательными. Используемые методы мотивации зависят от особенностей развития конкретной команды, сроков прохождения ею основных этапов формирования, личности лидера и характера выполняемой деятельности.

На начальных этапах создания команды важно выявить у потенциальных членов команды их заинтересованность к совместной работе, привлечь их к целеполаганию, принятию управленческих решений, формированию и распространению системы ценностей и норм.

Дальнейшее развитие команды обуславливает необходимость включения таких направлений мотивации, как развитие обучения, обратная связь, справедливая оценка индивидуального подхода к оценке вклада каждого члена команды. При этом материальное стимулирование должно использоваться на каждом этапе, так как оно удовлетворяет базовые потребности человека. Также важными методами мотивации для сформированной команды являются оптимальный состав команды, развитие атмосферы доверия и индивидуальный подход к оценке работы.

Заключение.

Подводя итог изложенному, можем отметить, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Автором предлагается под командой понимать управляемое состояние группы от двух человек, созданной для решения задач компании и обладающей способностью к самоорганизации и наделенной определенной степенью ответственности. К основным признакам команды предложено относить: наличие конкретных задач, самостоятельное распределение членами команды их задач и функций, каждый член команды имеет свою роль, члены команды несут ответственность за конечные результаты ее деятельности, наличие четких сложившихся связей внутри команды, высокая степень сотрудничества между членами команды.

Основные стадии развития команды: формирование, бурление, нормирование, функционирование. Для каждой стадии рекомендованы методы мотивации, которые включают материальное и нематериальное стимулирование.