Совершенствование системы мотивации персонала образовательной организации (на примере филиала ФГБОУ ВО «ВГТУ» в городе Борисоглебске)

Актуальность настоящего исследования обусловлена кардинальной трансформацией роли человеческого фактора в системе современного менеджмента, где мотивация сотрудников выступает в качестве основного механизма обеспечения рационального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Фундаментальная цель процесса мотивации заключается в достижении максимальной отдачи от трудовых ресурсов, что напрямую способствует повышению общей эффективности и рентабельности деятельности организации. Создание эффективной системы мотивации является важнейшей задачей руководства любой организации, поскольку именно от уровня вовлеченности и лояльности персонала в значительной степени зависит ее успешность. Однако имеющийся в настоящее время опыт функционирования мотивационных механизмов убедительно показывает, что традиционные, преимущественно административные и узко-экономические подходы, уже не обеспечивают должного стимулирующего эффекта на фоне стремительных изменений внешней среды и появления качественно новых требований к работникам [1, с. 30-33; 2, с. 4-8; 3, с. 9-16; 4, с. 55-61; 5, с. 194-200]. В условиях динамично развивающейся цифровой экономики происходит переосмысление приоритетности стимулов: если ранее основным мотиватором выступала исключительно заработная плата, то сегодня все более важное значение приобретают нематериальные факторы, такие как признание заслуг, самореализация, возможность профессионального роста и развития, а также автономия, гибкий график и возможность сочетать профессиональные и личные обязанности. Особую остроту проблема мотивации приобретает в сфере образования, где педагоги, работая в условиях высокой нагрузки и эмоционального напряжения, призваны не только транслировать знания, но и быть многогранно развитыми специалистами, способными к инновационной деятельности, что, с одной стороны, стимулирует их саморазвитие, а с другой – может приводить к профессиональным деформациям, выгоранию и психическому истощению.

Целью данной работы является разработка теоретически обоснованных и эмпирически выверенных рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации персонала образовательной организации на примере Борисоглебского филиала федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Воронежский государственный технический университет». Объектом исследования выступает процесс мотивации персонала, а его предметом – система стимулирования трудовой деятельности сотрудников указанного филиала.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют фундаментальные положения теории менеджмента и психологии управления о природе мотивации, а также работы современных авторов, посвященные специфике стимулирования педагогических кадров [6, с. 20-23; 7, с. 53-58; 8, с. 103-105]. В частности, доктор педагогических наук, профессор В. А. Беликов выделяет ключевые причины снижения мотивации у педагогов, среди которых: ориентация в процессе трудовой деятельности исключительно на задачи административного корпуса при игнорировании интересов и потребностей коллектива; однобокость мотивационной политики, сводящая все к финансовому компоненту; а также преобладание в управленческой деятельности административного ресурса, при котором сама возможность иметь рабочее место становится основным мотивом деятельности сотрудника [9, с. 22-29]. В основе исследования лежит гипотеза о том, что существующая в филиале система мотивации, формально включающая различные элементы, на практике недостаточно учитывает сложную структуру мотивов педагогических работников, где ведущую роль наряду с материальным вознаграждением играют социально-психологические факторы, такие как признание, принадлежность к коллективу, возможность самореализации, а также справедливость и прозрачность критериев оценки труда [10, 11]. Предполагается, что выявление дисбаланса между применяемыми стимулами и реальными потребностями персонала позволит разработать комплекс мер, способных повысить удовлетворенность трудом и, как следствие, эффективность деятельности образовательной организации в целом.

Для достижения поставленной цели и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс взаимодополняющих методов исследования. Теоретические методы включали анализ психолого-педагогической и управленческой литературы по проблеме мотивации, а также изучение нормативно-правовой документации, регламентирующей деятельность филиала и систему оплаты труда. Эмпирическое исследование было реализовано посредством метода анкетирования, что позволило собрать первичную информацию непосредственно от сотрудников. Методологический инструментарий включал две авторские анкеты. Первая была направлена на выявление значимости различных факторов труда для педагогов (респондентам предлагалось оценить по десятибалльной шкале, насколько важен каждый из факторов для повышения производительности их труда). Вторая анкета нацелена на оценку удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования и условиями профессиональной деятельности, где респонденты по девятибалльной шкале определяли степень соответствия предложенных утверждений реальной ситуации в университете. Обработка полученных данных проводилась с использованием методов количественного и качественного анализа, включая расчет процентных распределений и их последующую интерпретацию.

Эмпирическое исследование проводилось на базе Борисоглебского филиала ФГБОУ ВО «ВГТУ», который является многопрофильным образовательным центром, готовящим инженерные и педагогические кадры для промышленности и социальной сферы региона. Общая численность педагогических работников филиала составляет 57 человек. Выборка исследования составила 50 человек, что соответствует 87,8% от общего числа педагогического персонала. Столь высокий процент участия обеспечивает репрезентативность выборки и позволяет распространять полученные выводы на всю совокупность сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, что гарантировало достоверность и искренность ответов респондентов.

Рис. 1. Результаты анкетирования педагогического персонала БФ ФГБОУ ВО "ВГТУ", %

Рис. 2. Результаты анкетирования педагогического БФ ФГБОУ ВО "ВГТУ", %

Статистическая обработка данных позволила получить следующие результаты. Анализ ответов на первую анкету, выявляющую значимость факторов, показал, что в числе наиболее важных для педагогов филиала оказались: стабильность заработной платы, то есть материальное денежное стимулирование, которое отметили 81,4% респондентов; признание и одобрение со стороны руководства, представляющее собой нематериальное социально-психологическое стимулирование, значимое для 79,9% опрошенных; хорошие отношения в коллективе, также относящиеся к социально-психологическим факторам, набрали 79,2%; признание и любовь воспитанников – 79%; социальные гарантии, как форма материального неденежного стимулирования, оказались важны для 75,5% педагогов; возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда (материальное денежное стимулирование) – 73,9%; хорошие условия на рабочем месте (нематериальное ресурсное стимулирование) – 69,7%; и признание со стороны родителей (социально-психологическое стимулирование) – 69,3%. Полученные данные убедительно свидетельствуют о сложной, многокомпонентной структуре мотивации педагогических работников, где материальные факторы, безусловно, сохраняют высокую значимость, но не являются единственными или безусловно доминирующими. Социально-психологические факторы, связанные с признанием, уважением и комфортной средой, составляют мощный пласт мотивации, без учета которого любая система стимулирования будет неполной. В то же время, факторы, традиционно считающиеся важными для творческой инициативной деятельности, получили значительно более низкие оценки. Так, возможность самостоятельности и инициативы в работе оказалась значима лишь для 41,8% педагогов, возможность самореализации и полного использования способностей – для 49,5%, возможность получить признание в организации, городе или стране по результатам работы – для 51%, а авторитет руководителя – для 50,4% опрошенных. Эти цифры указывают на наличие определенных проблем в организации труда и управленческой практике: либо педагоги не видят реальных возможностей для проявления инициативы, либо существующая система не поощряет и не замечает таких проявлений, что ведет к снижению их субъективной значимости.

Второй этап анкетирования, оценивающий удовлетворенность текущим состоянием дел, позволил выявить ряд существенных противоречий. С одной стороны, большинство преподавателей (84,7%) указали, что испытывают на работе чаще позитивные эмоции, чем негативные. Важными позитивными стимулами выступают наличие системы вознаграждений за высокие достижения (это отметили 86% сотрудников), высокая ценность этих вознаграждений для самих работников (91%), а также их осведомленность о существующих поощрениях (86,6%). Это говорит о том, что базовая система стимулирования в филиале функционирует и воспринимается в целом позитивно. Однако, наряду с этим, были выявлены и критические точки. Так, 43,2% респондентов выразили неудовлетворенность справедливостью распределения поощрений. Еще более тревожным сигналом является то, что 58% педагогов указали на недостаточную информированность о критериях получения тех или иных стимулирующих выплат. Наконец, 47,5% сотрудников отметили, что достижение ожидаемых результатов требует от них постоянного и чрезмерного напряжения. Совокупность этих данных рисует картину, при которой формально система поощрений существует и даже ценится работниками, но ее ключевые параметры – справедливость и прозрачность – вызывают серьезные нарекания. Отсутствие ясных, понятных и объективных критериев оценки труда порождает ощущение несправедливости и требует от сотрудников запредельных усилий для достижения результата, что в долгосрочной перспективе неизбежно ведет к демотивации, снижению лояльности и росту эмоционального выгорания.

Промежуточные результаты исследования позволяют сформулировать ключевой вывод: в филиале БФ ФГБОУ ВО «ВГТУ» сложилась ситуация, при которой мотивационная среда характеризуется высоким запросом на социально-психологические факторы и признание, при одновременном дефиците прозрачности и объективности в системе материального стимулирования. Педагоги мотивированы на качественный труд, ценят коллектив и одобрение, но существующие механизмы оценки и поощрения их вклада не являются для них до конца понятными и справедливыми. Анализ также показал, что потенциал таких мощных мотиваторов, как самостоятельность, инициатива и возможность самореализации, используется далеко не в полной мере.

Основные результаты, полученные в ходе исследования, представляют собой комплекс теоретически обоснованных и эмпирически подтвержденных рекомендаций, адресованных администрации филиала. Прежде всего, система стимулирования должна базироваться на ряде универсальных принципов, игнорирование которых сводит на нет любые усилия. Цели и ожидаемые результаты должны быть четко определены и известны каждому исполнителю. Должны существовать известные и понятные работникам виды вознаграждения за достижение этих результатов, причем вознаграждения должны быть значимыми и ценными для исполнителей. В коллективе необходимо формировать неформальные нормы, определяющие высокий статус работника в зависимости от его отношения к делу. Система контроля должна обеспечивать объективную оценку результатов, и сами результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим. Получаемые вознаграждения обязаны соответствовать результатам и распределяться справедливо. Трудовые обязанности должны соответствовать индивидуальным способностям, а условия труда – быть достаточными для их выполнения без чрезмерного напряжения.

На основе этих принципов и с учетом выявленных проблем был разработан конкретный комплекс мероприятий по повышению результативности системы стимулирования. Первое направление касается расширения спектра нематериальных стимулов. Предлагается создать и утвердить нормативную базу для таких форм признания, как Книга почета и Доска почета, учредить звание «Лучший по профессии» и переходящий приз «За педагогическое мастерство». Важным шагом видится внедрение системы ежегодных наград, присуждаемых непосредственно обучающимися и их родителями («Лучший педагог», «За творческие заслуги»), с вручением переходящих кубков. Второе направление нацелено на активизацию публичного признания успехов. Рекомендуется практиковать открытые мероприятия по итогам учебных периодов с публичным анализом достижений отдельных преподавателей на педсоветах и собраниях трудового коллектива, а также наладить выпуск ежемесячной университетской газеты с репортажами о жизни вуза и достижениях педагогов. Третье направление предполагает расширение возможностей для профессионального развития и творчества: создание условий для получения дополнительных знаний (в области информационных технологий, педагогических новаций), снижение загруженности при сохранении заработной платы через увеличение стимулирующих доплат за успехи в творчестве, административная поддержка корпоративных творческих мероприятий. Четвертое направление касается ресурсного обеспечения и включает техническое переоснащение образовательного процесса, переход к цифровой образовательной среде с сокращением бумажного документооборота. Наконец, ключевым организационным изменением должно стать внесение корректив в само Положение о материальном стимулировании: предлагается сделать процедуру его пересмотра ежегодной и внедрить новые критерии для стимулирующих выплат, которые напрямую увязывают вознаграждение с конкретными, значимыми для образовательного процесса результатами, такими как формирование у обучающихся учебных навыков по поиску и использованию информации, создание качественного видеоконтента для уроков, наличие положительных отзывов от учащихся и родителей, а также успешная трансляция опыта и наставничество.

Финальный анализ позволяет заключить, что современные подходы к мотивации сотрудников в образовательной сфере должны смещаться от упрощенных схем материального поощрения к более многогранным стратегиям, интегрирующим признание, справедливость, развитие и комфортную среду. Проведенное исследование полностью подтвердило исходную гипотезу. В Борисоглебском филиале ВГТУ функционирует динамичная система мотивации, но ее эффективность сдерживается недостаточной прозрачностью критериев, субъективностью в распределении поощрений и недооценкой потенциала нематериальных стимулов. Разработанные рекомендации и комплекс мероприятий нацелены на устранение этих недостатков. Их практическая имплементация позволит перейти от системы, ориентированной преимущественно на административный контроль и формальные показатели, к системе, создающей мотивирующую среду, где каждый педагог понимает цели, видит справедливую оценку своего вклада и имеет возможности для самореализации и профессионального роста. Перспективы дальнейших исследований в данной области связаны с мониторингом эффективности внедрения предложенных мер, изучением их долгосрочного влияния на удовлетворенность трудом, уровень текучести кадров и, в конечном итоге, на качество образовательных услуг, предоставляемых филиалом. Кроме того, интерес представляет сравнительный анализ мотивационных профилей различных категорий сотрудников (профессорско-преподавательского состава и учебно-вспомогательного персонала) для еще более тонкой настройки стимулирующих воздействий.