Оценка системы риск-менеджмента корпорации ОАО «Российские железные дороги»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» представляет собой крупнейшего оператора железнодорожной сети России и входит в число ведущих транспортных компаний мира. Холдинг выполняет функции основного перевозчика грузов и пассажиров на территории страны, одновременно выступая собственником и застройщиком инфраструктуры железных дорог общего пользования.

Деятельность компании началась 1 октября 2003 года после преобразования системы железнодорожного транспорта. Единственным акционером общества выступает Российская Федерация, а функции учредителя исполняет Правительство РФ. Уставный капитал сформирован за счет передачи активов 987 государственных предприятий отрасли, что позволило консолидировать в собственности холдинга основную часть железнодорожной инфраструктуры и подвижного состава.

По объему вклада в экономику страны общество обеспечивает около 1,7% валового внутреннего продукта. Налоговые отчисления компании составляют примерно 4% от совокупных капитальных вложений в российскую экономику. В структуре транспортных услуг доля холдинга достигает 30,6% всех пассажирских перевозок и 44,5% грузооборота на территории России (табл.) [4].

Таблица

Бизнес-модель холдинга ОАО «РЖД»

Корпоративная архитектура холдинга «Российские железные дороги» построена вокруг материнской компании ОАО «РЖД» и включает 94 зависимых общества. Среди наиболее значимых структурных единиц выделяются АО «Федеральная пассажирская компания», сосредоточившее деятельность на организации дальних пассажирских сообщений, и АО «Федеральная грузовая компания», выступающее ведущим оператором рынка грузового железнодорожного транспорта. По данным консолидированной отчетности, подготовленной в соответствии с международными стандартами, выручка группы в 2023 г. составила 3,02 трлн руб., увеличившись на 16% относительно уровня предыдущего года.

Стратегическая ориентация холдинга направлена на последовательное повышение качества предоставляемых услуг, внедрение инновационных решений, глубокую цифровизацию операционных и управленческих процессов, а также создание максимально комфортных условий взаимодействия для всех категорий пользователей независимо от вида перевозок. В 2024 г. индекс удовлетворенности пассажиров дальнего следования достиг 90,8 балла, пригородного сообщения – 88,5 балла, а показатель своевременности доставки грузов превысил 95,4%.

Холдинг сохраняет статус системообразующего элемента национальной транспортной системы, обеспечивая территориальную связность, выполняя социально значимые перевозки и внося весомый вклад в поддержание макроэкономической стабильности. В 2024 г. объем начисленных налогов и страховых взносов превысил 382,8 млрд руб., при этом основную долю финансового результата (74%) формируют доходы от грузовых операций и предоставления инфраструктурных услуг. Все обязательства перед бюджетной системой и внебюджетными фондами исполнены без отклонений.

Масштаб и общественная значимость возложенных государством задач требуют одновременного достижения высокой операционной эффективности и абсолютной надежности транспортного процесса. Подобное сочетание делает систему управления рисками критически важным инструментом корпоративного управления.

Основополагающий документ, регламентирующий данную сферу, – Положение о системе управления рисками – получил одобрение совета директоров 7 декабря 2015 г. (протокол № 22). Разработанный с учетом рекомендаций Росимущества, он закрепляет приемлемый уровень риска и определяет базовые принципы функционирования системы: всеобъемлющий характер охвата, сбалансированность выгод и возможных потерь, применение единой методологии с учетом корреляции рисков, органичное включение процедур риск-менеджмента в повседневную деятельность персонала всех уровней, а также непрерывное актуализирование информационной базы.

В арсенале применяемых мер - отказ от операций с неприемлемыми последствиями, мероприятия по снижению вероятности и масштаба ущерба, передача части рисков внешним контрагентам (включая страхование) и сознательное принятие остаточных рисков с покрытием за счет собственных резервов.

Система управления рисками и внутреннего контроля построена по модели трех линий защиты, адаптирована к особенностям естественной монополии и одновременно учитывает рыночные вызовы акционерного общества. Она интегрирована в стратегическое планирование, операционные процессы и проектную деятельность, что обеспечивает своевременное выявление угроз, точную оценку их влияния и оперативное реагирование в условиях высокой волатильности внешней среды, включая геополитические и макроэкономические факторы.

Процесс включает последовательные этапы идентификации, анализа, выбора мер реагирования и мониторинга. Формируемая отчетность проходит рассмотрение исполнительными органами, Комитетом по аудиту и рискам совета директоров, а затем советом директоров в целом, после чего становится доступной внешним заинтересованным сторонам. Постоянное совершенствование системы соответствует лучшим практикам и рекомендациям Банка России, обеспечивая устойчивость и развитие транспортного комплекса страны.

Рис. 1. Участники процесса управления рисками в ОАО «РЖД»

Отчетность компании содержит развернутую информацию о значимых рисках, принятых мерах реагирования и оценке эффективности системы управления рисками и внутреннего контроля. Особое внимание при управлении рисками уделяется соблюдению установленного уровня риск-аппетита и достижению целей устойчивого развития (рис. 2).

С точки зрения финансовой безопасности наиболее существенными остаются кредитные риски, рыночные колебания валютных курсов, процентных ставок и цен на товары и услуги, а также имущественные риски, ответственность перед третьими лицами, потери ликвидности и риски добровольного страхования.

В 2024 году цифровая трансформация холдинга развивалась по нескольким приоритетным векторам. Центральное место заняла система контроля и мониторинга (СКИМ), обеспечивающая оперативное управление за счет 499 информационных срезов ключевых показателей. Важнейшей составляющей стала корпоративная платформа хранения данных, построенная на методологически согласованных моделях. Платформа включена в реестр отечественного программного обеспечения и формирует фундамент корпоративной системы управления данными, необходимый для развития предиктивной аналитики и решений на базе искусственного интеллекта. К настоящему моменту доступ к хранилищу получили 3,5 тыс. сотрудников компании.

Рис. 2. Процесс управления рисками в ОАО «РЖД»

Одним из приоритетных направлений технологической модернизации холдинга стало внедрение решений на базе искусственного интеллекта в сферу локомотивной тяги. В эксплуатации находятся системы речевого взаимодействия с машинистом и автоматизированного ведения поезда. Впервые на сети железных дорог России начата регулярная работа электропоезда «Ласточка» в полностью автономном режиме; параллельно завершается опытная эксплуатация пяти маневровых тепловозов, соответствующих четвертому уровню автоматизации по международной классификации.

Предиктивная диагностика подвижного состава превратилась в повседневную практику: в течение 2024 г. проведено обследование 36,3 млн вагонов, благодаря чему удалось своевременно выявить и вывести из эксплуатации каждый тысячный вагон еще до появления технических отказов.

Контроль состояния инфраструктуры осуществляется с широким привлечением беспилотных авиационных комплексов и дистанционно управляемых подводных аппаратов. Использование данной техники позволило обследовать 12501 км земляного полотна и искусственных водоотводных сооружений. Параллельно реализуются два масштабных проекта по созданию модулей единой цифровой платформы управления текущими отцепочными и плановыми ремонтами (ТОРО П и ТОР ЭК), обеспечивающих сквозную координацию всего ремонтного цикла.

Клиентское взаимодействие сосредоточено вокруг электронного портала rzd.ru, который в 2024 г. зафиксировал 264,2 млн обращений, подтвердив статус основного канала коммуникации как с пассажирами, так и с грузовладельцами.

Развитие технологий искусственного интеллекта в производственных процессах направлено прежде всего на повышение эффективности инфраструктуры, обеспечение безопасности пассажиров и персонала, а также усиление аналитической поддержки стратегических решений.

Реализованные проекты позволили оптимизировать эксплуатацию, точнее прогнозировать пассажиропотоки, повысить контроль за состоянием объектов инфраструктуры, автоматизировать мониторинг международных инициатив и существенно улучшить качество управленческих решений на стратегическом уровне.

Действующая система управления рисками и внутреннего контроля обеспечивает устойчивость функционирования холдинга, формируя корпоративную культуру, ориентированную на осознанное отношение к рискам. Эта культура опирается на четко сформулированные ценности и стандарты поведения, которые интегрированы во все управленческие уровни и оказывают определяющее влияние на принятие решений в области идентификации, оценки и минимизации рисков.