Совершенствование системы управления персоналом в органах внутренних дел

Введение

Управление персоналом в ОВД представляет собой публично-правовую систему принятия юридически значимых кадровых решений (прием, назначение, перемещение, поощрение, дисциплинарное воздействие, увольнение), каждое из которых потенциально конфликтогенно и требует соблюдения процедурных гарантий. В условиях устойчивого некомплекта и ускоренного обновления состава кадровая работа фактически смещается от задач отбора и развития к оперативному заполнению вакансий, что снижает качество кадрового обеспечения (на май 2024 г. – около 152 тыс. вакансий, на март 2025 г. – свыше 172 тыс., из них 145 тыс. – аттестованный состав [8]). Научная проблема заключается в отсутствии интегрированной модели, сочетающей административно-правовую природу службы, измеримые показатели и HR-аналитику, управляемые механизмы мотивации и кадровый комплаенс. Следовательно, кадровая устойчивость ОВД должна рассматриваться как комплексная управленческо-правовая задача, а не как частный вопрос оплаты труда.

Результаты исследования

Современный массив научных публикаций характеризуется заметной тематической диверсификацией при сохранении методологической фрагментарности. Так, в работах Н. М. Сладковой, О. А. Воскресенской, Ю. Л. Горковенко обосновывается развитие HR-аналитики в государственном секторе посредством внедрения типовых показателей и нормативных ориентиров, обеспечивающих сопоставимость качества кадровых процессов и возможность оценки их зрелости [6, с. 65]. В смежной логике Н. М. Сладкова рассматривает мониторинг результативности как механизм управленческой обратной связи и стандартизации метрик [7, с. 1398].

Управленческое измерение кадровой политики в силовых структурах раскрывается Ю. Н. Кофтиной, связывающей ее эффективность с мотивацией сотрудников и организационными механизмами реализации [4]. Эмпирическое исследование А. Э. Власова демонстрирует неоднородность мотивационного профиля кандидатов на службу и значимость корректного отбора на ранних этапах [2, с. 611], тогда как К. В. Злоказов, И. В. Гайдамашко, Л. Т. Бородавко акцентируют влияние руководителя на морально-психологическое состояние коллектива как фактор удержания и профилактики кадровых рисков [3, с. 286]. В свою очередь, Е. Г. Беляева анализирует развитие профильной подготовки кадровых подразделений, фиксируя тенденцию к институционализации специализированных компетенций [5, с. 279]. В совокупности данные исследования подтверждают значимость HR-аналитики, мотивационного ядра и управленческого лидерства, однако недостаточно раскрывают процедурную организацию кадровых решений в ОВД и механизмы их комплаенс-контроля, без чего затруднено устойчивое снижение текучести и повышение качества укомплектованности.

Эмпирическая характеристика кадровой ситуации в органах внутренних дел свидетельствует о сочетании значительного некомплекта и ухудшения структурных параметров кадрового обеспечения. По состоянию на май 2024 г. средний по регионам некомплект оценивался в 152 тыс. человек, при этом в отдельных субъектах и службах дефицит достигал уровней, существенно влияющих на режим несения службы, однако, в марте 2025 г. сообщалось о превышении 172 тыс. вакантных должностей, из которых 145 тыс. относятся к аттестованным [8]. При предельной штатной численности на 2025 г. в 938 тыс. единиц расчетная укомплектованность составляет около 81,7%, а доля вакансий – порядка 18,3% (для аттестованных – около 15,5%) [1], причем за год число вакансий увеличилось более чем на 33 тыс., что указывает на ускорение кадрового выбытия при недостаточном притоке [9].

Одновременно усложняется характер правоприменительной деятельности, при снижении общего числа зарегистрированных преступлений в 2024 г. на 1,8% около 40% из них совершались с использованием ИКТ, а их прирост составил 13,1% к 2023 г. [10], что усиливает требования к цифровым компетенциям; фиксируется также сокращение ежесуточных нарядов на четверть за последние пять лет и значительное обновление состава участковых.

В совокупности указанные обстоятельства позволяют констатировать, что кадровая проблема приобретает характер управленческой неустойчивости в условиях усложнения задач, что предполагает не фрагментарные меры, а системную корректировку процедур и аналитического обеспечения кадровых решений.

Правовой аспект проблемы заключается в том, что нормативная регламентация службы задает общие рамки, но без ведомственной процедурной детализации не обеспечивает надлежащего качества кадровых решений. Реформирование отдельных институтов прохождения службы (включая статус стажера и испытание) требует корректировки критериев оценки и наставничества. Организационные трудности проявляются в диспропорциях укомплектованности и перегрузке ключевых подразделений, что ведет к замещению механизмов отбора и развития практики ускоренного замещения вакансий. Мотивационная составляющая связана с конкуренцией на рынке труда и ростом нагрузки, при неоднородности мотивации кандидатов, тогда как кадрово-аналитическая – с отсутствием единой системы показателей и слабой интеграцией данных в управленческие решения. В совокупности это свидетельствует о необходимости процедурной стандартизации, развития аналитики и внедрения кадрового комплаенса как условий повышения устойчивости кадровых решений.

С учетом проведенного анализа, автором предлагается процедурно-аналитическая модель управления персоналом ОВД как системно организованная совокупность кадровых решений, основанных на доказательной базе и обеспеченных гарантиями законности. Научная новизна подхода состоит в интеграции административно-процедурных требований (мотивировка, проверяемость, возможность обжалования) с инструментами HR-аналитики (типовые показатели и нормативные ориентиры) и кадровым комплаенсом, направленным на предупреждение процедурных дефектов и конфликтов интересов.

Модель включает в себя следующие взаимосвязанные элементы:

• формирование системы ключевых метрик (укомплектованность, сроки закрытия вакансий, текучесть, ранние увольнения, адаптация, дисциплинарные риски, обучение);
• унификацию требований к кадровым решениям;
• развитие кадрового резерва на основе компетентных профилей;
• адресные меры мотивации и удержания с учетом аналитических данных;
• внедрение результативных KPI кадровой работы;
• функцию комплаенс-контроля соблюдения процедур и качества данных.

В совокупности модель ориентирована на переход от реактивного администрирования к процедурно защищенному и аналитически обоснованному управлению персоналом как условию устойчивого снижения некомплекта.