Будущее, если мы хотим его видеть светлым, обязано быть гомоцентричным: не человек существует для государства, цифровой платформы или отчётного показателя, а всё перечисленное – для человека. Однако современный чиновничий аппарат, унаследованный от прошлой эпохи как вертикальная машина исполнения, воспроизводит только собственное окостенение. Его необходимо менять.
Человечество вошло в век высоких технологий и это привнесёт новые возможности во все сферы жизни. Однако будут и новые проблемы, которые добавятся к старым – ещё не решённым. Итак, алгоритмизация грозит превратить должностное лицо в безвольный придаток автоматизированных систем – оператора, который лишь вводит данные и боится любого шага в сторону. И вдобавок, более фундаментальная опасность коренится в архитектуре власти: вышестоящие уровни воспринимают нижестоящего чиновника как продолжение собственной воли, лишённое права на сомнение. В такой системе не остаётся места живому человеку, а значит – и тому, ради чего всё затевалось.
Ключевой вопрос: каким должен быть человек внутри системы, чтобы стать не передаточным звеном чужой воли и не рабом алгоритма, а сознательным творцом светлого будущего? Ответ начинается с пересмотра самой основы аппарата – лояльности. Традиционная вертикаль держится на беспрекословном исполнении воли вышестоящего: лояльность здесь – главная добродетель и критерий карьерного роста. Но именно она становится ахиллесовой пятой, когда решения должны приниматься быстро, нестандартно и в интересах конкретных людей. Лояльность начальнику слишком часто вступает в конфликт с лояльностью народу. Заменить культуру лояльности на культуру совести – императив очеловечивания управления. Формально-юридическая опора для этого уже существует: статья 18 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» обязывает служащего исходить из приоритета прав и свобод человека, ставя их выше ведомственной лояльности. Остаётся наполнить эту норму реальным содержанием.
Чиновник будущего появится только вследствие перехода от внешнего контроля к внутренней системе координат, от угождения воле вышестоящего – к осмысленному, самостоятельному действию. Первое качество – осмысленная воля вместо исполнительности. Такой человек не ищет, как «отписаться» и снять с себя ответственность, а выясняет, как решить проблему по существу, исходя из интересов населения. Пример Копенгагена, где реформа на основе доверия передала реальные полномочия муниципальным служащим и отменила мелочный контроль, показал: качество услуг растёт, когда исполнителей оценивают по реальному благополучию подопечных.
Второе качество – спокойная смелость и право на несогласие. Бездумное соглашательство, когда все уровни иерархии кивают, понимая ошибочность решения, но не рискуя возразить, – главный вирус управления. Чиновник будущего обязан обладать профессиональным мужеством остановить процесс и аргументированно заявить руководителю: «Предложенное решение ухудшит ситуацию, я не считаю возможным его исполнять без открытого обсуждения альтернативы». Это не подрыв дисциплины, а высшее проявление профессионализма и подлинная лояльность миссии служения. Действующее законодательство уже содержит зародыш такого права: часть 2 статьи 15 Закона о госслужбе устанавливает, что гражданский служащий не вправе исполнять неправомерное поручение и обязан представить письменное обоснование его неправомерности. Однако на практике механизм остаётся декларативным – служащие опасаются пользоваться им из-за страха карьерных последствий. Яркий пример – история главы администрации Зерноградского городского поселения Ростовской области, Ирины Полищук, которая, как сообщалось в публикации нескольких новостных изданиях, подверглась уголовному преследованию после отказа передать контракт на ремонт водовода за 650 миллионов рублей структуре, аффилированной с правительством области. Её случай показывает: одиночное несогласие без горизонтальной опоры – это подвиг, а не нормальная, юридически защищённая процедура, какой оно должно стать.
Третье качество – иммунитет к формализму. Бумажные отчёты, фотографии и публикации о «выполненной работе» не должны подменять реальность. Чиновник будущего воспитывается в иной системе координат: его эффективность измеряется реальными улучшениями на вверенной территории, а не отчётностью перед контролирующими инстанциями. Отсюда – право на полную дискрецию, то есть свободу применять или осознанно отступать от устаревшей нормы, если её буквальное исполнение вредит людям, при условии публичной прозрачности такого шага. В правовой доктрине административное усмотрение – это ограниченная законом область свободного выбора, но сегодня его границы не формализованы, и чиновник предпочитает бездумно следовать букве инструкции. Выход – в закреплении на федеральном уровне не только пределов, но и гарантий дискреционных полномочий.
Четвёртое качество – глубокая идейность. Это не доктринальная агитация, а внутренняя система ценностей, отвечающая на вопрос «что такое хорошо» для всего общества. Такой чиновник служит не безликой системе, а живому, сложно устроенному социуму. Именно эта идейность создаёт неподкупную броню против коррупции: человек отторгает взятку не из страха тюрьмы, а потому что коррупция противоречит его мировоззрению и унижает его достоинство. Утверждённые Указом Президента «Общие принципы служебного поведения» требуют наличия у государственных служащих нравственных ориентиров. Но формальное отображение этих требований в законе не превращает их в настоящий моральный фундамент – нужна живая кадровая культура. Опыт Дании показывает: высокий уровень доверия между гражданами и государственными институтами, а также внутри самого госаппарата, стал результатом десятилетий взращивания культуры автономии и ответственности, а не формальных предписаний.
Таков портрет: человек осмысленной воли, спокойной смелости, свободный от формализма и движимый внутренним пониманием общего блага. Однако одно дело – нарисовать идеал, и совсем другое – ответить на вопрос: где найти таких людей и как не дать им сломаться в существующей системе?
Традиционная система приёма на должность, построенная на тестах, собеседованиях с оценкой лояльности и проверке дипломов, запрограммирована на выявление удобных и предсказуемых. Ни статья 22 Закона о госслужбе, ни Указ Президента от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» не содержит инструментов оценки самостоятельности мышления или опыта реальных дел. Чтобы обнаружить человека осмысленной воли, нужно искать в биографии поступков: организовал ли он соседей для благоустройства двора, добился ли пересмотра абсурдного градостроительного решения, координировал ли волонтёрскую инициативу. Такие эпизоды невозможно подделать – они демонстрируют способность к самостоятельному действию во имя общего интереса. Министерство цифрового развития уже создаёт единую платформу на базе системы «Госкадры», которая в перспективе могла бы содержать сведения о проектной и общественной активности кандидатов.
Отбор не может доверяться исключительно начальникам – иначе лояльность просочится вновь. Конкурсная комиссия должна включать равных по статусу представителей. Центральным испытанием должно стать «испытание дискрецией»: реальный городской кейс с неполными данными, где любой формальный ответ неверен по существу. Оценивается способность размышлять, задавать вопросы и ставить благополучие людей выше отчётной безупречности. Зарубежная практика – модели компетенций в Великобритании и Канаде, оценивающие гибкость мышления и ценностные ориентации наравне со знаниями, – подтверждает эффективность такого подхода.
Однако, ключевой момент – механизм постановки на должность. Одиночный найм губителен. Если в аппарат, работающий по законам круговой поруки, попадает один идейный человек, его распознают мгновенно, лишат полномочий и уберут в течение нескольких месяцев. Пример того же Зернограда подтверждает: одиночка без горизонтальной опоры беззащитен перед такой системой. Внедрять нужно малую команду единомышленников, распределённых по смежным участкам. Тогда внутри среды возникает критическая масса иной культуры: люди поддерживают друг друга, подтверждают легитимность нестандартных решений и создают прецеденты. Когда таких людей становится больше, рождается среда, удерживающая чиновника от возвращения к прошлым неэффективным, коррупционным моделям. Правовой основой для такой расстановки может служить институт кадрового резерва (статья 64 Закона о госслужбе), чей потенциал позволяет формировать группы для одновременного назначения на взаимосвязанные должности.
Воспитание и удержание таких людей требует горизонтальных платформ обмена опытом, где чиновники разговаривают без субординации, обсуждая ошибки и лучшие практики. Внутреннее просвещение происходит не через лекции, а через прямое погружение в «поле» – когда чиновник любого ранга видит результат своего труда воочию, а не через статистическую сводку.
Теперь – о борьбе с системными пороками. Коррупция, показная лояльность, выхолощенный формализм и идейная пустота есть симптомы одной болезни: отсутствия у должностного лица подлинного авторства и права на осмысленное действие. Когда работа оценивается по соблюдению ритуалов, а не, по существу, человек либо имитирует деятельность, либо извлекает теневую прибыль. Лечить нужно причину, а не симптомы, и начинается лечение с пересмотра критериев эффективности.
Первый шаг – реформа оценки: переход от объёмов освоенных средств и количества мероприятий к измеряемым показателям благополучия среды и удовлетворённости жителей, полученным из независимых источников. Указом Президента от 28 ноября 2024 г. № 1014 часть показателей эффективности губернаторов предписано оценивать с учётом общественного мнения. По форме это декларирует разворот государства к оценке своей работы глазами гражданина, однако по существу подобные замеры остаются уязвимыми: практика показывает, что социологические данные, формируемые аффилированными с властью центрами изучения общественного мнения, склонны к искажениям и подгонке под ожидаемые результаты. Реальное мнение людей не улавливается ангажированными опросами – оно проявляется в прямых гражданских инициативах, публичных плебисцитах, механизмах инициативного бюджетирования, где фальсификация затруднена, а голос жителя обретает материальное воплощение. Поэтому подлинный разворот требует не просто законодательного закрепления социологических показателей в систему оценивания деятельности чиновников, а создания децентрализованной, прозрачной и защищённой от манипуляций системы обратной связи, построенной на множественности независимых источников.
Второй шаг – защита конструктивного несогласия. Пока за возражение руководству можно поплатиться должностью, лояльность остаётся единственной рациональной стратегией «выживания». Необходимо на уровне правового статуса закрепить процедуру, позволяющую должностному лицу оформить мотивированное особое мнение и передать его в открытый экспертный совет. Это не парализует управление, но создаёт предохранитель от опасных решений и постепенно меняет культуру: возражать становится нормально, если обосновываешь позицию интересами народа. Конституционный Суд РФ в постановлении от 30 июня 2011 г. № 14-П уже признал: запрет на публичные высказывания госслужащих не может быть абсолютным; при оценке их правомерности должны учитываться общественная значимость, мотивы и соотношение причинённого и предотвращённого ущерба. Осталось перевести эту позицию из плоскости судебного толкования в повседневную управленческую практику, создав каналы для подачи особых мнений без страха расправы.
Третий шаг – трансформация антикоррупционной политики от устрашения к предотвращению. Карательный подход бьёт по свершившемуся факту, но не устраняет условий, в которых коррупция становится почти неизбежным способом решить проблему, например, провести ремонт школы в обход абсурдно долгих процедур. Встречное движение – упрощение и ускорение процедур при максимальной прозрачности каждого решения. Когда чиновник может действовать быстро и законно, мотив искать теневые пути ослабевает, особенно если вознаграждение привязано к сложности задач и достигнутому социальному эффекту. Практика показывает, что значительная часть коррупционных дел связана с закупочными процедурами, чья непрозрачность сама создаёт почву для злоупотреблений. Показателен пример Ямало-Ненецкого автономного округа, где в 2024 году после выявления коррупционных преступлений в школах Салехарда, связанных с откатами на закупках, губернатор Дмитрий Артюхов инициировал внедрение системы централизованных закупок на муниципальном уровне. Правовой базой выступило постановление Правительства ЯНАО от 25 апреля 2014 г. № 334-П, утвердившее Порядок взаимодействия заказчиков с уполномоченным исполнительным органом при осуществлении закупок для государственных и муниципальных нужд. Суть механизма – организационное разделение функций: тот, кто определяет потребность, не проводит торги и не принимает результат, что прямо исключает сосредоточение заказа, приёмки и организации торгов в одних руках и делает сговор между злоумышленниками технически затруднённым. Результат не заставил себя ждать: в Салехарде после внедрения такой практики в сфере образования снизилась стоимость продуктов питания, уборки территорий и очистки кровли от снега, а в масштабах региона региональная информационная система закупок обработала более 15 000 процедур за 2023 год, при этом 60% закупок были возвращены заказчикам на доработку, что привело к снижению числа обоснованных жалоб на ограничение конкуренции. Именно такая логика – не устрашать уже попавшегося, а организационно сделать нечестное поведение неудобным и заметным – и есть подлинная профилактика коррупции.
Четвёртый шаг – горизонтальная ротация и перекрёстное рецензирование. Когда чиновник годами работает в одном коллективе, неизбежно складываются удобные для всех негласные правила, при которых неудобных вопросов никто никому не задаёт. В такой замкнутой ведомственной среде возникает круговая порука, а выявление и ликвидация подобных групп существенно затруднены. Разрушить эту среду способны два простых механизма. Первый – временные горизонтальные перемещения служащих между разными ведомствами и территориями. Второй – обязательная экспертиза значимых решений коллегами из смежных сфер, которым нет резона покрывать чужие ошибки. Оба механизма размывают привычку делить окружающих на «своих» и «чужих», заменяя её профессиональной репутацией, которая начинает работать на более широкую аудиторию. Статья 60.1 Закона о государственной гражданской службе прямо называет ротацию инструментом противодействия коррупции, однако сегодня она применяется лишь к узкому кругу должностей – преимущественно к руководителям контрольно-надзорных органов. Распространить этот институт на более широкий круг служащих и дополнить его практикой перекрёстного рецензирования – значит преодолеть ведомственную замкнутость, не разрушая при этом самих структур.
Пятый, решающий шаг – воспитание профессиональной среды через тиражирование прецедентов успеха. Когда одно муниципальное образование, рискнувшее внедрить новую модель, демонстрирует рост доверия жителей и улучшение среды, это действует сильнее административного давления. Задача вышестоящих уровней – не командовать, а создавать условия для пилотных проектов и страховать их участников от ошибок. На практике, однако, многие проекты соучастия превращаются в имитацию. В России инициативное бюджетирование нередко используют для продвижения заранее согласованных решений: в Ульяновске мэрия исключила из голосования по благоустройству проект, ранее одобренный губернатором; в Чувашии зафиксирована прямая фальсификация – когда жители голосовали «против», администрации публиковали ложные итоги о решении «за»; а в Москве сложилась система административного принуждения бюджетников к голосованию. За рубежом, например в Нью-Йорке, исследование тоже выявило манипуляции городских агентств и непрозрачность реальной стоимости проектов. Эти примеры резко контрастируют с подходом Барселоны, где открытая цифровая платформа обеспечила честное голосование десятков тысяч жителей. Но именно успешный опыт запускает цепную реакцию: в Армении проект в городе Абовян привёл к созданию безопасной игровой площадки, стал своеобразным толчком и побудил ещё 17 муниципалитетов добровольно присоединиться к программе в 2024 году, подтверждая действенность тиражирования реальных, а не показных прецедентов успеха. Распространение таких прецедентов через добровольное заимствование, а не приказ, – самый надёжный способ выращивания новой профессиональной среды.
Предложенные шаги – не быстрое лекарство, а терапия, рассчитанная на поколения. В противном случае: система продолжит перемалывать энтузиастов и отчуждаться от общества. Подлинный выбор, перед которым мы стоим, – это выбор не между технологическими решениями или правовыми конструкциями, а между двумя образами человека внутри аппарата: подневольным винтиком, лишённым воли, и самостоятельным творцом, наделённым правом на совесть и дискрецию.
Всё сказанное – не утопия, а трезвый расчёт. Никакая цифровая платформа не заменит человека, способного принять решение, по совести. Покуда внутри системы сидит запуганный, лишённый идеи исполнитель, любые законы и технологии будут работать не для людей, а против них. Когда же должностное лицо перестанет быть передаточным звеном чужой воли и станет свободным человеком с правом на совесть и дискрецию, всё встанет на свои места и исчезнет противоестественный разрыв между народом и чиновниками всех уровней. Ради этого и стоит изменять систему.
.png&w=640&q=75)
