Искусственный интеллект как инструмент цифровой трансформации бизнес-процессов предприятия

Терминологическая рамка

Понятие цифровой трансформации употребляется настолько широко, что нередко утрачивает содержание. Под ним понимают и замену бумажного документооборота электронным, и создание принципиально новой модели ведения бизнеса. Между тем различие существенно и определяет как масштаб необходимых вложений, так и характер ожидаемого результата.

Целесообразно разделять три уровня. Автоматизация означает перенос существующей операции с человека на технику при сохранении её логики: то же действие, выполняемое быстрее и без ошибок ручного ввода. Цифровизация предполагает перевод процесса в среду, где данные о его исполнении накапливаются и доступны для анализа, – процесс становится наблюдаемым. Цифровая трансформация означает изменение самой логики процесса, ставшее возможным благодаря новым технологическим средствам, – процесс начинает выполняться иначе, а иногда исчезает за ненадобностью.

Технологии искусственного интеллекта могут работать на любом из трёх уровней, и именно на этом основании возникают наиболее частые расхождения между ожиданиями и результатом. Компания приобретает решение с расчётом на трансформационный эффект, встраивает его в неизменный процесс и получает эффект автоматизации – реальный, но на порядок меньший ожидаемого. Проблема здесь не в технологии и не в поставщике, а в том, что процесс не был перепроектирован.

Настоящая работа посвящена вопросу о том, при каких условиях внедрение интеллектуальных технологий переходит с уровня автоматизации на уровень трансформации, и какие организационные предпосылки для этого требуются.

Шкала проникновения интеллектуальных технологий в процесс

Для практических целей полезна шкала, различающая степень изменения процесса под влиянием внедряемой технологии.

Нулевой уровень – вспомогательная обработка. Модель выполняет отдельную техническую операцию внутри процесса: распознаёт текст на скане, классифицирует входящее обращение, извлекает реквизиты из документа. Логика процесса не меняется, сокращается трудоёмкость одного шага. Эффект локален, надёжно измерим и почти всегда положителен, поскольку риск невелик.

Первый уровень – информационная поддержка исполнителя. Система формирует оценку или рекомендацию, которую человек использует при принятии решения: оценка вероятности, ранжированный список приоритетов, подсказка о возможном отклонении. Решение остаётся за человеком, распределение ответственности не меняется. Эффект зависит от того, воспринимает ли исполнитель рекомендацию всерьёз, – и это уже организационный, а не технический вопрос.

Второй уровень – делегирование решений по установленным правилам. Часть решений передаётся системе при условии, что оценка уверенности превышает заданный порог, а остальные направляются человеку. Такая схема впервые меняет структуру процесса: появляется маршрутизация по уровню сложности, а роль сотрудника смещается к обработке нестандартных случаев. Требуется проработанная процедура эскалации и мониторинг доли автоматических решений.

Третий уровень – перепроектирование процесса вокруг предсказательной способности. Процесс перестраивается так, что без модели он неисполним. Классический пример – переход от планового обслуживания оборудования по регламенту к обслуживанию по предсказанному состоянию: меняются графики, роли, система закупки запасных частей, показатели оценки службы эксплуатации. Именно этот уровень соответствует содержанию понятия трансформации, и именно он требует наибольших организационных усилий.

Практическая ценность шкалы состоит в том, что она позволяет ещё на стадии обсуждения проекта соотнести заявленные ожидания с планируемым уровнем вмешательства. Ожидание трансформационного эффекта от внедрения нулевого уровня – распространённая и вполне предсказуемая причина последующего разочарования.

Критерии отбора процессов

Не всякий процесс поддаётся трансформации при помощи интеллектуальных технологий, и выбор объекта во многом предопределяет результат. Практика позволяет выделить набор признаков, по которым процесс оценивается на пригодность.

Частота исполнения. Процесс должен выполняться регулярно и в достаточном количестве повторений: это одновременно условие накопления обучающих данных и условие окупаемости вложений. Редкие процессы, даже дорогостоящие, обычно не оправдывают затрат на построение модели.

Наличие фиксируемого результата. Необходима возможность после исполнения определить, было решение верным или нет. Без этого невозможно ни обучение, ни последующая оценка качества. Процессы, результат которых проявляется через годы или размывается в общем итоге деятельности, плохо поддаются формализации.

Умеренная цена ошибки. На начальных этапах ошибки неизбежны, поэтому первым объектом внедрения разумно выбирать процесс, где неверное решение исправимо. Это соображение регулярно нарушается: желание продемонстрировать значимость проекта толкает к выбору критичного процесса, где право на ошибку минимально.

Стабильность внешних условий. Модель предполагает, что закономерности прошлого сохраняются. Процессы, протекающие в быстро меняющейся среде, требуют либо частого переобучения, либо отказа от предсказательного подхода в пользу правил.

Заинтересованность владельца процесса. Формально этот критерий не относится к характеристикам процесса, но по практическому весу превосходит остальные. Внедрение, не поддержанное руководителем подразделения, в котором оно происходит, приводит к формальной эксплуатации системы при сохранении прежнего порядка работы.

Последовательность развёртывания

Рациональная последовательность внедрения строится по принципу возрастания уровня вмешательства, а не по принципу масштаба ожидаемого эффекта.

Начальный этап – диагностика процессов и данных. Требуется описание процесса в его фактическом, а не регламентном виде, и оценка того, какие данные о его исполнении сохраняются. Регулярно обнаруживается, что фактический порядок работы существенно отличается от документированного, а ключевые решения принимаются на основании сведений, нигде не фиксируемых.

Второй этап – пилотное внедрение на ограниченном контуре с обязательным сохранением параллельного исполнения. Цель пилота – не доказать работоспособность технологии, а выявить расхождения между модельными предположениями и практикой. Пилот, спроектированный как демонстрация успеха, эту функцию не выполняет.

Третий этап – постепенное расширение полномочий системы. Доля решений, принимаемых автоматически, увеличивается по мере накопления статистики качества. Важно, чтобы расширение опиралось на измеряемые показатели, а не на общее впечатление об успешности.

Четвёртый этап – перепроектирование процесса. К нему имеет смысл переходить, когда предсказательная способность подтверждена практикой. Попытка сразу начать с этого этапа означает перестройку процесса под гипотетические возможности модели, которые могут не подтвердиться.

Организационные условия

Технически исправное решение не даёт управленческого эффекта при отсутствии ряда организационных предпосылок, и опыт показывает, что именно они, а не технологические ограничения, определяют исход большинства проектов.

Первое условие – определённость в вопросе ответственности. При переходе части решений к системе возникает вопрос, кто отвечает за последствия ошибки. Оставленный без ответа, он разрешается стихийно: сотрудники либо перестают использовать систему, либо перекладывают на неё ответственность за собственные решения. Обе стратегии разрушительны, и обе возникают из одного и того же управленческого умолчания.

Второе условие – согласованность с системой мотивации. Если показатели, по которым оценивается подразделение, не изменились, сотрудники продолжат оптимизировать прежние показатели, при необходимости обходя новую систему. Рассогласование между внедряемым инструментом и действующими критериями оценки – одна из наиболее частых и наименее обсуждаемых причин неудач.

Третье условие – наличие внутренней компетенции. Полная передача сопровождения внешнему подрядчику создаёт зависимость, при которой предприятие не в состоянии оценить качество работы системы и своевременно заметить её деградацию. Минимально необходимый уровень – специалист, способный интерпретировать метрики качества модели и инициировать переобучение.

Четвёртое условие – реалистичность горизонта ожиданий. Эффект от перепроектирования процесса проявляется в течение нескольких кварталов, а не недель. Проекты, оцениваемые по результатам первых месяцев, закрываются до наступления отдачи.

Повторяющиеся сценарии неудач

Анализ незавершённых проектов обнаруживает несколько устойчивых сценариев, повторяющихся независимо от отрасли и масштаба предприятия.

Внедрение, начатое от технологии. Проект инициируется потому, что появилась привлекательная возможность, а не потому, что существует проблема, требующая решения. Подходящий процесс подбирается под уже выбранный инструмент, что почти гарантированно приводит к внедрению нулевого или первого уровня с несоразмерными затратами.

Оптимизация процесса, подлежащего отмене. Существенная часть корпоративных процедур сложилась как компенсация ограничений, которых больше нет. Многоступенчатые согласования, дублирующие проверки, промежуточные сверки нередко существуют по инерции. Автоматизация такой процедуры закрепляет её в системе и делает последующую отмену организационно более трудной, чем она была бы до внедрения.

Разрыв между пилотом и промышленной эксплуатацией. Пилот выполняется силами вовлечённой команды на подготовленных данных и в благоприятных условиях. При масштабировании проявляются факторы, отсутствовавшие в пилоте: неоднородность данных по подразделениям, различия в трактовке справочников, нагрузка на смежные системы. Разрыв тем больше, чем тщательнее пилот был изолирован от реальной среды ради чистоты результата.

Смена приоритетов до наступления отдачи. Трансформационные проекты имеют длительный горизонт, а управленческая повестка обновляется быстрее. Проект, не имеющий закреплённого владельца на уровне, где принимаются решения о приоритетах, с высокой вероятностью останавливается на этапе расширения – формально не закрытым, но и не развиваемым.

Наблюдения о развитии инструментария

Развитие генеративных моделей и построенных на них персональных ассистентов заметно расширяет круг процессов, доступных для автоматизации. Задачи, ранее требовавшие ручной работы с неструктурированным текстом, – подготовка документов, извлечение сведений из переписки, составление сводок – переходят в разряд алгоритмически решаемых. Архитектурные принципы построения таких систем, включая механизмы удержания контекста и обеспечения проверяемости результата, изложены в работе В. В. Осадчего [1, с. 42-50].

Вместе с тем расширение возможностей не отменяет описанных выше закономерностей. Ассистент, встроенный в неизменный процесс, остаётся средством автоматизации отдельных операций. Трансформационный эффект возникает тогда, когда исчезновение части ручной работы позволяет перестроить процесс целиком – например, отказаться от промежуточного согласования, существовавшего исключительно для контроля качества ручной подготовки документа.

Заключение

Разграничение автоматизации, цифровизации и трансформации имеет не терминологическое, а вполне практическое значение: несовпадение уровня вмешательства и уровня ожиданий составляет основную причину разочарования в проектах внедрения интеллектуальных технологий.

Предложенная четырёхуровневая шкала проникновения позволяет соотносить планируемые изменения с ожидаемым эффектом на стадии постановки задачи. Переход на третий уровень, соответствующий содержанию понятия трансформации, требует перепроектирования процесса, а не только внедрения модели.

Отбор процессов для трансформации целесообразно вести по совокупности признаков – частота исполнения, наблюдаемость результата, цена ошибки, стабильность условий, – среди которых заинтересованность владельца процесса имеет наибольший практический вес при наименьшем внимании в проектной документации.

Многофакторный характер оценки результата, при котором эффект раскладывается на составляющие с раздельным измерением вклада каждой, применяемый в задачах финансового моделирования [2, с. 12-16], представляется продуктивным и для оценки трансформационных проектов, где совокупный результат складывается из разнородных источников и не сводится к единственному показателю.

Дальнейшее исследование целесообразно направить на построение отраслевых профилей пригодности процессов к трансформации, поскольку общие критерии, приведённые в настоящей работе, требуют конкретизации применительно к структуре деятельности отдельных отраслей.