Адаптация организаций культуры и искусства к рыночной экономике всё ещё болезненна и далека от завершения. Актуальными остаются проблемы «выживания» культурных организаций в стремительно изменяющейся техногенно-информационной среде. Сфера культуры и искусства сохраняя культурные ценности и создавая новые культурные блага, одновременно формирует новое отношение к человеку как источнику главного импульса в развитии общества в целом.
Переход к экономике инноваций пронизывает практически все отрасли материального и нематериального производства. Это требование времени, времени нововведений. То, что создаётся в сфере культуры и искусства уже изначально имеет творческий и инновационный характер. А следовательно, современным организациям культуры и искусства нужны не просто специалисты с хорошим базовым образованием, профессионалы своего дела, нужны специалисты, обладающие способностью быстро реагировать на изменения. Бережно сохраняя и опираясь на накопленный культурный багаж, работники творческой среды общества создают не только новые экономические эффекты, они активно участвуют в формировании новых взаимоотношений людей. Сила искусства является той незримой силой, которая способна убедить и замотивировать человека и целые группы людей. Развитие слабой территории через культурные проекты и события сегодня обычная практика. Приток инвестиций, социальное побуждение к активному участию у населения территории – это только первые результаты. Одновременно, организации культуры и искусства не могут сегодня обеспечить свою стабильность, эффективность и конкурентоспособность без освоения информационных и других передовых технологий.
Одним из инструментов достижения стабильности экономического положения каждого отдельного человека, организации и страны в целом является накопление и сохранение так называемого «человеческого капитала». Структурные сдвиги в экономике, постоянные изменения в технологиях, основным капиталом любого предприятия являются уже не традиционные материальные ресурсы, а человеческие ресурсы. Творческий, интеллектуальный и предпринимательский потенциал работников организации – вот что выходит в центр внимания деловой организации. И это должен осознать каждый руководитель высшего управленческого звена, в том числе и руководители организаций культуры и искусства. Театр, концертная организация – это не только исполнительское творческое ядро, любой работник организации, даже волонтёр, привлечённый к культурному проекту, способен стать генератором новых идей, инноваций. В связи с этим возникают новые задачи по управлению знаниями, развитию персонала, построению стратегий, побуждающих людей поддерживать, совершенствовать и модифицировать свои навыки и умения в течение всей своей профессиональной жизни.
Анализируя практику ведения управленческой деятельности в поле развития персонала можно сделать вывод, что большинство отечественных организаций культуры и искусства ориентируются на использование уже имеющихся у работников знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время. Расходы на профессиональное обучение рассматриваются, чаще всего, как издержки, которые следует сокращать. Стажировки, мастер классы и т.п. организуются и оплачиваются только для ведущей творческой составляющей персонала. Не редки случаи, когда штатные работники механического или осветительного цеха театра не владеют знаниями по техническому обслуживанию нового импортного оборудования, смонтированного недавно специалистами поставщика. Экономия в данном случае действительно преобразовалась в существенные финансовые издержки.
Современный менеджмент предлагает другой подход. При выстраивании долгосрочной стратегии деятельного и успешного существования организации менеджмент в союзе с руководством обязаны включать в программу развития статьи по развитию человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации. Да, это потребует немалых финансовых и временных средств, но практика показывает, что из категории затрат эти средства превращаются в инвестиции. Театр, не способный работать с публикой через современные средства информации существенно отстаёт и теряет свои возможности. Звукооператоры, постановщики светового оформления, костюмеры и многие другие уникальные сами по себе специалисты, не владеющие новыми технологиями, теряют эксклюзивность и востребованность. И снова возникает эффект снижения успеха, популярности, потеря публики. Социальный запрос населения, эмоциональные ожидания современных потребителей культурных благ приводят к оттоку в другие конкурентные сферы.
Подход к персоналу как к главному ресурсу является более прогрессивным и актуальным. Опыт передовых экономик мира показывает, что для успешного экономического и социального развития сегодня решающее значение имеет наличие не традиционных природных или технических ресурсов, а прежде всего, человеческий интеллект, знания и способности. Открытые возможности в реализации индивидуальных потребностей сотрудников организации, нацеленные на обеспечение нового качественного уровня компетентности, непременно будут преобразованы в новые идеи и творческие решения, инновации в работе, в повышение производительности и качества труда персонала, и главное, привести к росту общего культурного уровня человека, как пришедшего в театр или на концерт, так и работающего в нём. Организация культуры тем самым выстраивает самый прочный фундамент для экономической устойчивости и конкурентоспособности.
Как свидетельствуют исследования о темпах устаревания знаний в связи с информационно-техническим прогрессом, если в середине прошлого века снижение уровня квалификации инженеров на 50% происходило в среднем за 10-15 лет. Сегодня эти темпы в несколько раз быстрее.
Бурное развитие информационных технологий привело к ситуации, когда традиционная деятельность театрального или другого коллектива культуры и искусства испытывает очень серьёзное давление со стороны организаций массового зрелищного бизнеса. Зритель рублём голосует за спецэффекты, техническое оснащение, богатые декорации и костюмы цирка Дю Солей, хотя в исполнительском мастерстве российский цирк стоит выше.
Развитие персонала в организациях культуры и искусства должно стать полноценным направлением управленческой деятельности. Профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, работа по выделению резерва внутри организации, планирование карьеры работников являются действенным инструментом повышения эффективности. Только такая организация, которая способствует обучению всех своих сотрудников, постоянно преобразуется сама.
В планируемых программах обучения должны рассматриваться все категории работников организации – от руководителей высшего звена до обслуживающего персонала. Роль субъектов обучения, наряду с преподавателями и инструкторами, должны брать на себя функциональные руководители, менеджеры, продюсеры, художественные и исполнительные директора. Это они, в первую очередь, определяют цели учебных программ, стажировок и видов переподготовки, необходимый уровень компетентности и соответствие этих программ поставленным оперативным и стратегическим задачам. Это они будут оценивать эффективность потраченных средств и времени.
Обучение в целях развития персонала, как правило, «накладывается» на первичное профессиональное образование, развивая, совершенствуя приобретённые базовые знания, навыки и умения. Современные требования к специалисту не ограничиваются повышением профессионального уровня. Острая конкурентная мировая борьба за таланты и культурные ценности стимулирует выход на более высокий уровень – внутриорганизационное развитие. Внутриорганизационное развитие персонала шире, чем профессиональное обучение – это синтез целого ряда знаний (экономики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.).
Талантливые артисты балета по достижению известного возраста зачастую теряют не просто место работы, они встают перед сложными вопросами – а что дальше? как «встроиться» в новые условия жизненного и трудового пути? В рамках же программ по развитию персонала они ещё очень долго и плодотворно могут работать на цели организации в качествах педагогов, хореографов, менеджеров, маркетологов, специалистов по связям с общественностью и многое другое.
По результатам внутриорганизационного развития у работников организации кроме повышения профессионального капитала формируются три основных категории навыков: технические, межличностные, информационные. Тем самым существенно наращивается «личностный капитал» работника, а значит, увеличивается человеческий ресурс организации.
Так во Франции, законодательство требует от предприятий расходовать на внутрифирменное обучение средства в размере не менее 1% фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями [2, с.219].
И это не благотворительность, а экономически просчитанный вид инвестиций. По мнению ведущих учёных менеджмента, только энергия, интеллект, культурные ценности и новое мышление человеческого ресурса способны вести организацию ощутимыми темпами к экономическому и социальному успеху в эпоху жёсткой конкуренции.
Не менее важный результат внутриорганизационное развитие создаёт в виде лояльности персонала. Люди, которые чувствуют нужность и важность своего вклада в дело своего трудового коллектива, где созданы условия в которых они максимально могут проявить свой потенциал, не будут искать «лучшего местечка» даже в трудные времена. Лояльность ещё один фактор «экономической выгоды». Лояльный сотрудник более продуктивен, он профессионально и социально адаптирован в своей организации, его не нужно мотивировать и контролировать. Лояльный сотрудник наилучшим образом исполняет свои обязанности и привержен миссии организации. Трудно переоценить чувство доверия и гордости сотрудника за принадлежность именно своей организации. Такие сотрудники составляют золотой фонд организации и активно участвуют в развитии и повышении её эффективности и конкурентоспособности.
