Культура компании – как национальная культура. Никогда не пытайтесь изменить её. Вместо этого попытайтесь работать с тем, что имеете [1]. Так высказался о влиянии корпоративной культуры на эффективность деятельности туристского предприятия американский учёный, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Питер Фердинанд Друкер. По своей сути корпоративная культура в туристском предприятии представляет собой регламентирующий механизм турфирмы и определяет темпы эволюции и развития всех без исключений структурных подразделений туристского предприятия. Корпоративная культура охватывает все аспекты деятельности современного предприятия туристской индустрии: от требований к соискателям на вакансии до документооборота. Предъявляя жёсткие требования ко всем звеньям процесса обслуживания клиента на туристском предприятии, корпоративная культура не допускает расточительного, пренебрежительного отношения к нормативным документам, и уж тем более, некомпетентных работников к принятию губительных решений для предприятия.
Корпоративная культура выступает определённым фундаментом для надежного развития и процветания туристского бизнеса, её цели задачи и миссия должны отражаться в корпоративном кодексе каждого туристского предприятия, основные направления работы и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник, стремится к ним отражены в пирамиде на рисунке.
Современное управление предприятием требует от руководителя новых качеств. Он одновременно должен быть стратегом, авторитетным лидером, социальным партнёром, смелым новатором, духовным наставником. Поведение руководителя и стиль управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчинённых. На основе деятельности руководителя подчинённые делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие – нет, и что следует из каждого способа деятельности. Очевидно, что именно ценностные представления самого руководителя в основном определяют этические нормы и организационную культуру предприятия [2, с. 37].
Рис. Влияние корпоративной культуры на развитие туристского предприятия
Формально должность руководителя на туристском предприятии задаёт определённый характер и темп работы для человека, который её занимает. Можно быть первым лицом организации, её руководителем, но при этом не являться фактическим лидером, так как им нужно стать в первую очередь психологически. Лидер не командует, не приказывает, не управляет, лидер ведёт за собой остальных по их собственному желанию, потому что остальные хотят работать с ним, потому что хотят быть причастны к общему делу, хотят быть похожим на него. И этот союз укрепляют ещё больше корпоративные нормы и правила предприятия.
Для сравнения давайте рассмотрим ряд разработанных мероприятий и методов зарубежных специалистов, направленных на формирование здоровой этической основы трудовых отношений на туристском предприятии:
- Корпоративные кодексы, представляющие собой свод принципов и правил делового поведения (сегодня их имеют все крупные корпорации и около половины мелких предприятий).
- «Карты этики» (набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника предприятия), содержащие имя и телефон консультанта по этическим вопросам предприятия.
- Комитеты (или отдельные специалисты) по этике, которые призваны вырабатывать этическую политику предприятия, а также решать конкретные этические проблемы, возникающие в повседневной работе.
- Обучение сотрудников и руководителей этичному поведению на базе семинаров и краткосрочных курсов, активная интеграция этической проблематики в систему высшего образования (так, крупный бизнесмен и бывший посол США в Нидерландах Дж. Шэд выделил 20 млн. долларов Гарвардскому университету на создание программы по этике бизнеса с целью привить выпускникам такие моральные убеждения, которые обращали бы их профессиональные знания на благо общества, а не в ущерб ему [3, с. 269]).
- Этическая экспертиза по всестороннему анализу конкретного аспекта деятельности организации или отдельного проекта, результатом которой становится система предложений, направленных на улучшение морального климата в организации, её имиджа в глазах общественности, внесение коррективов в деятельность организации.
Следует отметить возрастающее значение общенациональных и международных регуляторов деловой этики и трудовых отношений. Так, Международные своды правил ведения бизнеса приняты Организацией Объединенных Наций, Международной торговой палатой и Организацией экономического сотрудничества и развития. Прообраз мировой системы этических стандартов можно увидеть в «Принципах ведения бизнеса» «Круглого стола Ко», которые были приняты в 1994 году в швейцарском городке Ко лидерами бизнеса Японии, Западной Европы и Соединенных Штатов Америки и к сегодняшнему дню завоевали всеобщее признание в международном деловом сообществе. В них предпринята попытка выработать единый кодекс поведения для бизнесменов двух существенно различающихся систем делового поведения: западной и восточной (азиатской) [4, с. 23].
Этот документ отстаивает следующие принципы отношения компании к своим сотрудникам: «Мы придаём большое значение уважению достоинства всех работников, серьёзному отношению к их интересам. Следовательно, мы имеем перед ними следующие обязательства:
• обеспечивать своих работников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни;
• создавать такие условия труда для работников, которые не наносят ущерб их здоровью и человеческому достоинству;
• быть честными в коммуникациях со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченной лишь рамками закона и условиями конкуренции;
• прислушиваться и по возможности реагировать на предложения работников, их идеи, требования и жалобы;
• в случае возникновения конфликтов участвовать в открытых переговорах с работниками;
• избегать дискриминационной политики и гарантировать работникам равные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и религиозных убеждений;
• стимулировать в рамках своего бизнеса использование труда работников с различным профессиональным уровнем на тех рабочих местах, где они могут принести наибольшую пользу;
• обеспечивать охрану труда работников во избежание несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков и знаний, внимательно относиться к серьёзным проблемам занятости, часто связанным с принятием решений в бизнесе, а также сотрудничать с правительственными органами, трудовыми объединениями, другими службами и друг с другом по вопросам размещения рабочей силы» [5, с. 16].
Таким образом, анализ корпоративной культуры туристского предприятия позволяет говорить о технологии по созданию корпоративных норм и ценностей, призванных сплотить персонал. Гибкая политика в области стимулирования и мотивирования персонала, постоянное умеренное групповое напряжение, а также соответствующие программы профессионального обучения и адаптации способствуют развитию корпоративной ментальности и стимулируют процветание предприятия.
