10 принципов клиентской стратегии

Введение

Традиционного подхода к привлечению клиентов, основанного на выборе сегмента покупателей для нацеливания и разработке продуктов для этого сегмента, уже недостаточно. Клиентская стратегия идет дальше: это формулировка отличительной ценности и опыта, которые ваша компания предоставит выбранной группе клиентов в течение трех-пяти лет, наряду с предложениями, каналами, операционной моделью и возможностями, которые могут понадобиться.

При разработке успешной стратегии работы с клиентами необходимо дать ответы на такие вопросы, как: Кто наши клиенты? Какие из их потребностей мы можем удовлетворить? Учитывая общее ценностное предложение и стратегию нашей компании, какой клиентский опыт мы должны создать? Какие возможности нам нужны, чтобы предоставить этот опыт? Как мы должны соответствующим образом организоваться и какие аспекты нашей культуры могут нам помочь? Поэтому существует 10 принципов работы с клиентами.

1. Овладеть искусством возможного. Поскольку технологические прорывы стали обычным явлением почти в каждой отрасли, заказчики ожидают, что большие изменения будут происходить регулярно. Самые успешные компании постоянно экспериментируют с инновациями, которые делают жизнь клиентов лучше. Клиенты ценят компании, которые раз за разом могут делать это эффективно. Это не означает, что нужно спрашивать клиентов, что они сочтут незаменимым в будущем; они не могут вам сказать. Потребители также не знают, чего они хотят от новых инноваций, и не всегда предвидят, что произойдет, когда они их примут. Часто они знают чего хотят только после того, как увидят это.

Например, никто не просил приложения для совместного использования автомобилей до появления Uber, за которым последовали Lyft, BlaBlaCar, и другие подобные сервисы. Цифровые и мобильные устройства теперь являются неотъемлемой частью клиентского опыта, и регулярно появляются новые виды приложений (например, для мобильных платежей). Никто не знал, что без этих приложений не обойтись, пока они внезапно не появились повсюду.

Поэтому при запуске инновационных продуктов и услуг выработайте собственное обоснованное суждение о технологиях. Это особенно важно для цифровых и мобильных технологий, которые продолжают в корне менять способы взаимодействия людей с предприятиями и типы продуктов и услуг, которые они предпочитают.

2. Знать своих клиентов на детальном уровне. Ведущие компании выходят за рамки традиционного количественного сегментирования. Они разрабатывают гораздо более сложный анализ клиентов, основанный на различных источниках, включая поведение клиентов и психографические данные, собираемые онлайн и офлайн, информацию в режиме реального времени, собираемую с датчиков и других механизмов отслеживания, а также географические и картографические данные.

3. Связать клиентскую стратегию компании с ее общей идентичностью. У каждой успешной компании есть сильное ценностное предложение, которое отличает ее от конкурентов. Он постоянно предлагает своим клиентам то, с чем не может сравниться ни один конкурент. Чтобы выполнить это обещание, он должен разработать и развернуть группу взаимосвязанных, уникальных возможностей. Все они должны работать вместе во всем портфеле продуктов и услуг. Такое сочетание ценностного предложения, возможностей и предложений, когда они все согласованно сочетаются друг с другом, придает компании индивидуальность. Клиентский опыт компании можно рассматривать как видимую грань этой идентичности: то, как люди взаимодействуют с компанией и учатся ценить ее.

Развить сильную идентичность сложнее, чем может показаться. Многие компании по-настоящему не знают, что они отстаивают, особенно когда они сталкиваются с таким множеством внешних влияний и угроз. Компании часто оказываются в обороне, калибруя свое ценностное предложение относительно того, что предлагают конкуренты, вместо того, чтобы основывать его на том, что они могут сделать особенно хорошо.

Связывание клиентской стратегии с ценностным предложением компании выходит за рамки выстраивания правильных процессов из маркетинга, продаж и анализа данных. Это означает согласование эмоциональных элементов клиентской стратегии и всех точек взаимодействия с клиентами, включая цены, с самыми сильными возможностями компании.

4. Ориентация на клиентов, с которыми есть «право на выигрыш». Когда компания имеет сильную идентичность, не нужно конкурировать на всех рынках – только в тех категориях, где есть уверенность в успехе. Ценностное предложение будет достаточно последовательным, чтобы понравиться группе клиентов, которых есть возможность выгодно обслуживать их. Здесь компания имеет право на победу - то есть разумное ожидание, что компания сможет эффективно соревноваться с соперниками.

Если пытаться развивать свой бизнес там, где нет права на выигрыш, то риск инвестировать время и ресурсы на равнодушных клиентов. Компания может и должна расширяться для других клиентов и рынков. Но эти новые клиенты и рынки должны быть доступны с теми же возможностями, которые давали вашей компании преимущество перед вашей базой.

5. Относиться к своим клиентам как к активам, стоимость которых будет расти. Не каждая компания строит долгосрочные отношения с клиентами конструктивным образом. Ведущие компании делают. Они постоянно создают для своих клиентов более веские причины идентифицировать себя с компанией, ее продуктами и услугами.

Построение хороших отношений с клиентами – это долгосрочная игра. Это противоречит многим общепринятым практикам, таким как отслеживание краткосрочной отдачи от инвестиций в привлечение клиентов. Он даже выходит за рамки количественной оценки стоимости отношений с клиентами на протяжении всего срока службы на индивидуальном или сегментном уровне, хотя это важный первый шаг.

Опираясь на это количественное понимание, анализируя пути своих клиентов к покупке. Этот анализ дает понимание, необходимое для расширения и адаптации отношений с клиентами, инвестируя в удовлетворение растущих потребностей клиентов. Результаты этого анализа, особенно когда включены данные о клиентах, могут повлиять на все аспекты взаимоотношений с клиентами, включая эмоциональные характеристики бренда и согласованность цен.

Чтобы относиться к клиентам как к активам, нужна четкая подотчетность в организации. Когда у кого-то, кто покупает в вашей компании, есть проблема или жалоба, должен быть способ ее решения и кто-то, ответственный за это. Также нужна культура, которая мотивирует построение отношений и совместное решение проблем - партнерство с клиентом, а не транзакционные продажи.

6. Используйте свою экосистему. Компания существует в широкой сети взаимоотношений, которые образуют экосистему. Эти отношения складываются не только с клиентами, но и с поставщиками, дистрибьюторами, розничными торговцами, отраслевыми ассоциациями, институциональными партнерами и государственными учреждениями. Ваша компания может подключиться к этой экосистеме, чтобы привлечь клиентов способами, выходящими за рамки того, что имело отношение к деловым отношениям в прошлом. Обширная экосистема может предоставить данные об интересах клиентов, тем самым открывая идеи для новых предложений продуктов и услуг и возможностей роста.

Использование экосистемы отличается от управления цепочкой создания стоимости. Находите партнеров, которые могут помочь стимулировать инновации, и расширять возможности для выхода на рынок. Они также могут помочь привлечь новых клиентов, поддерживая ваш бренд.

Создание послов бренда имеет решающее значение для этого подхода, в том числе тех, кто работает непосредственно на вашу компанию, кто-то работает на другие компании в вашей экосистеме, а кто-то из ваших клиентов. Эти защитники продвигают ваш бренд, чтобы привлечь и завоевать новых потребителей. Конечно, нет возможности контролировать их так, как управлять своей прямой рекламой и коммуникациями. Однако при наличии подходящего таланта, обучения и межорганизационного контроля возможность управлять рисками и привлекать клиентов через обширное сообщество, которое становится центральным для вашей экосистемы. Такие компании, как Lego, Harley-Davidson и BMW, чьи увлеченные клиенты регулярно общаются друг с другом, успешно используют этот принцип.

7. Обеспечить бесперебойную многоканальность. Все мы знаем о важности омниканальности – единообразия внешнего вида во всех точках взаимодействия с клиентами, в том числе в обычных условиях, при личной встрече, в Интернете, по телефону и на мобильных устройствах. Успешные компании развивают эти каналы, используя ожидания клиентов, позиционирование бренда, потребительскую ценность и стоимость обслуживания. Они анализируют полную стоимость и полный набор преимуществ каждого канала. Результатом является беспроблемный опыт для клиента во всех точках контакта, поэтому покупка через приложение кажется разумно похожей на транзакцию лицом к лицу.

В ближайшие три-пять лет поддержание согласованности между каналами станет еще более важным, поскольку этого ожидают клиенты. Они рассчитывают, что смогут переключаться между центрами обработки вызовов, веб-сайтами, мобильными приложениями, розничными магазинами и торговыми звонками, получая одинаковый опыт на каждой остановке. Это поднимает планку для каждой части организации - от разработки продукта до управления цепочкой поставок.

8. Excel при доставке. Физическая доставка продуктов и услуг имеет решающее значение для удовлетворения клиентов. Независимо от того, конкурируете ли вы с Amazon напрямую, на вас влияют его инновации в области доставки. К ним относятся наем людей для доставки по запросу, эксперименты с дронами и подписка на почтовую службу США для обработки воскресных доставок. Теперь клиенты ожидают от каждой компании чего-то похожего на эффективность Amazon.

Это непростая задача. Постоянно совершенствующаяся цепочка поставок Amazon призвана дать ей преимущество. Управляя собственными запасами и запасами третьих лиц, Amazon получает оптовые скидки для грузоотправителей. Благодаря размещению небольших специализированных распределительных центров у ключевых поставщиков, таких как Procter & Gamble, это снижает затраты на складские услуги. Отправляя все большее количество товаров через транспортную сеть Amazon, она экономит на доставке.

Но можно подражать некоторым аспектам практики Amazon, даже если ваша компания не доставляет почти такую большую долю товаров напрямую. Вы можете адаптировать варианты доставки на основе маржи, позиционирования бренда и ожиданий клиентов, не отставая от технологических достижений. Данные и аналитика - ключ к этим усилиям. Использование соответствующих показателей, включая качество обслуживания клиентов, стоимость и производительность, может помочь обеспечить высокое качество доставки без ущерба для прибыльности.

9. Реорганизация вокруг клиента. Организация должна быть «приспособлена для своего клиента»: то есть она должна быть спроектирована так, чтобы упростить предоставление отличного качества обслуживания клиентов. Теперь необходимо изменить структуру организации соответствующим образом. Это может включать изменение прав на принятие решений, смену ролей и обязанностей, создание новых команд и согласование стимулов, норм и практик, всегда с учетом предпочтительных групп клиентов и ценностного предложения. Другими словами, может потребоваться взять формальные механизмы и иерархические структуры существующей компании – организационную ДНК – и соединить их по-другому.

Не стоит поддаваться искушению перенять элементы гибкой разработки у технологических компаний и применить их в стратегии работы с клиентами. Эти элементы включают быструю мобилизацию на новые проекты («спринт и схватки»), мультидисциплинарные команды, более широкий и быстрый обмен информацией, быстрое принятие решений, а также постоянное сотрудничество и решение проблем. Подобная маневренность дает гибкость, но также может привести к отвлекающим и убыточным начинаниям. Не нужно быть гибкими только ради гибкости. Необходимо четко сформулировать, как эти методы помогут разработать эффективную клиентскую стратегию.

Необходимо привлекать и удерживать нужные таланты. Это означает не только людей с технологическими навыками, но и тех, кто понимает клиентский опыт и методы, необходимые для его предоставления.

10. Совместить культуру с клиентской стратегией. Актуальная культура является большим преимуществом для компаний, ориентированных на клиентов.

Чтобы поддерживать яркую культуру, нужно прилагать усилия. Возможность почувствовать, что встроенные культурные ингибиторы сдерживают вашу компанию. Старые менеджеры могут не доверять инструментам социального сотрудничества, которые молодые и более опытные в цифровых технологиях сотрудники свободно используют. Рядовые люди могут скептически относиться к культурным изменениям, которые вы пытаетесь осуществить.

Не стоит решать эти проблемы напрямую; вместо этого необходимо сосредоточиться на нескольких критических образцах поведения, существующих в организации, в которых люди хорошо справляются со своими клиентами. Они могут включать в себя мобилизацию межфункциональной команды, чтобы помочь клиенту быстро решить конкретную проблему, отказ от потенциальной сделки с клиентом, с которым нет права на победу, или начало каждой встречи с явного выяснения того, как эта тема обсуждаемое имеет отношение к стратегии клиента. Затем нужно распространить такое поведение среди остальных сотрудников компании, отчасти объясняя, почему такое поведение важно.

Возможно, руководителю или лидеру компании придется вести за собой следование – самому стать заметным мастером такого поведения – при этом воспитывая своих защитников среди сотрудников. Поддержание развития культуры - одна из самых сложных задач, которые берут на себя компании, поэтому многие не развиваются.

Хорошо продуманная клиентская стратегия координирует множество различных функций, навыков и практик. Эти принципы применимы повсеместно, независимо от того, в какой отрасли работает компания, ориентируется ли она на бизнес-клиентов или клиентов, где ведет бизнес или какие продукты и услуги предлагает. Эти принципы показывают, как компании могут позиционировать себя для достижения успеха в отношении клиентов.