В условиях антикризисного управления особенно важным становится такое состояние финансового менеджмента на предприятии, которое позволит ему улучшать свои финансовые показатели и восстанавливать свою платежеспособность. Поэтому основные усилия должны быть направлены на поддержание и увеличение таких показателей как прибыль и собственный капитал. Как в рамках финансового оздоровления, так и в добанкротный период для выхода из кризиса разрабатывается антикризисная программа, имеющая своей целью улучшение финансового состояния.
Рассмотрим более подробно процессы в рамках антикризисного управления.
В первую очередь уже при наличии кризиса активизируется система выявления предкризисных ситуаций, которая призвана превентивно влиять на дальнейшее ухудшение финансовой ситуации на предприятии. В рамках данной системы устанавливаются критерии, характеризующие возможное ухудшение платежеспособности, например, такие как просрочки платежей со стороны контрагентов, невозможность самому предприятию осуществить платеж, сложности с персоналом предприятия и рост текучести и т.д. Такие признаки ухудшения финансового состояния позволяют найти те факторы на предприятии, которые и приводят к данной ситуации. Выявление факторов позволяет оценить их причину – неверные действия сотрудников либо объективное влияние внешних условий. После этого становится возможным либо привести в соответствие требованиям работу с персоналом (учесть его квалификацию и разработать эффективную систему стимулирования и обучения), либо направить свои усилия на прочие элементы финансовой деятельности [1, с. 56].
Целью данного этапа антикризисной программы является формирование и запуск механизмов предотвращения кризиса. То есть в идеале на предприятии должны быть разработаны регламенты, позволяющие своевременно выявлять возникающие проблемы и принимать меры к их решению. В данной связи полезно разрабатывать кредитную политику для работы с покупателями и клиентами и график платежей поставщикам и прочим кредиторам с тем, чтобы не допускать просрочек и не перемещать денежные средства преждевременно.
На втором этапе антикризисной программы определяются ее общеуправленческие элементы – миссия, цель, пути, средства и методы. Цель должна быть максимально конкретизирована, т.е. учитывать срок выхода из кризиса и его критерии, т.е. достижение строго определенных показателей. Чаще всего это показатели прибыли, рентабельности и структуры капитала [2, с. 25].
Третий этап антикризисного управления включает в себя выделение отдельного бизнес-процесса по прогнозированию будущего возможного кризиса и планирование финансового состояния. Поскольку практически на каждом предприятии существует система планирования производственных и сбытовых показателей, она же должна интегрироваться в общую систему финансового планирования, учитывающую не только показатели финансовых результатов, но и общие показатели финансового состояния – ликвидность, платежеспособность, финансовую устойчивость и показатели угрозы банкротства [3, с. 149].
Четвертый этап антикризисного управления включает работу с персоналом предприятия. Для этого возможно включение в должностные инструкции работников конкретных обязанностей, включающих оценку факторов, которые могут привести к кризисному состоянию, в рамках компетенций работников. Здесь же необходимо составление регламента или документооборота по прохождению полученной информации от низших звеньев до руководителей с целью принятия решений о мерах по предотвращению или выходу из кризиса консолидированно и на высшем уровне. Важным является то, чтобы принятые решения не контрастировали с общей стратегией предприятия и не входили в конфликт с прочими решениями по управлению.
Далее рассмотрим конкретные методы, которые могут быть применимы на предприятиях в рамках системы антикризисного управления для улучшения финансового состояния.
В целом все меры по улучшению финансового состояния предприятия в условиях кризиса могут быть классифицированы в две группы [5, с. 22]:
- Так называемые «защитные меры.
- Так называемые «наступательные» меры.
Защитные меры, как следует из названия, призваны скорее сохранить тот уровень, который уже достигнут предприятием, и не допустить дальнейшего ухудшения ситуации. Тактические мероприятия в рамках данной стратегии могут быть следующими:
- демпинг в отношении цен с целью максимально быстрой реализации товарных остатков и получения денежных средств;
- работа в области управления персоналом, которая при данной стратегии будет выражаться либо в сокращении штата, либо в снижении реальной заработной платы (что может достигаться как прямым снижение оклада, так и косвенно – в виде уменьшения рабочего времени сотрудников);
- снижение объемов производства (данная мера может быть эффективной в случае, когда прогнозируется возможное снижение спроса на продукцию, что часто наблюдается в периоды общих экономических кризисов);
- уменьшение количества подразделений или видов продукции;
- реализация оборудования либо прочих основных средств.
Наступательная тактика предполагает активный выход на рынок и увеличение его доли агрессивными методами. Данная тактика сопряжена с большим риском, нежели защитная, однако в случае благоприятной ее реализации она способна значительно улучшить финансовое состояние предприятия и вывести его на новую стадию жизненного цикла.
В рамках данной тактики могут быть применены следующие меры:
- внедрение инновационных методов, автоматизации как отдельных элементов и функций управления, так и общей системы менеджмента в целом;
- модернизация оборудования, совершенствование технологии производства;
- улучшение качества продукции с помощью использования новейших материалов или технологий;
- маркетинговые мероприятия, направленные на расширение рынка сбыта и привлечение клиентов;
- диверсификация деятельности;
- изменения в организационной структуре или реорганизация.
Улучшение финансового состояния может осуществляться различными способами. Рассмотрим более подробно некоторые направления:
1. Взыскание задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств.
Данное направление может быть реализовано несколькими способами.
Распространенным методом является факторинг, механизм которого предусматривает возврат задолженности факторинговой компанией или банком с последующим возвратом ее должником.
Также возврат задолженности может быть обеспечен с помощью предоставления системы скидок. Кроме того, в долгосрочной перспективе взаимоотношения с клиентами должны основываться на системы их оценки, которая бы учитывала риски невозврата долга.
2. Рационализация запасов в рамках оптимальной их структуры в соответствии с динамикой товарооборота предприятия, ликвидация излишков, эффективная логистика.
3. Оптимизация дебиторской задолженности: анализ и уменьшение размеров безвозвратных задолженностей, возможность коммерческого кредитования должников, контроль.
4. Уменьшение оттока денежных средств путем увеличения сроков кредиторской задолженности, поиск новых поставщиков и партнеров для минимизации затрат на закупку товаров.
5. Организация поступления дополнительных финансовых средств за счет сдачи в аренду или реализации неиспользуемой части основных средств.
6. Обеспечение роста денежных потоков из прочих финансовых источников, напрямую не связанных с процессами реализации.
7. Обеспечение увеличения продаж за счет оптимизации ценовой политики, анализа потребительского спроса, выявления наиболее продаваемых товарных групп и марок.
Данные методы способны привести к значительному улучшению финансового положения компании и выходу из кризиса.
Рецензент – Оразбаева Д. К.
