Инновационные методы в управлении персоналом организации: анализ основных тенденций

Инновационные методы в управлении персоналом организации: анализ основных тенденций

В статье проводится анализ основных тенденций в системе управления персоналом организации с учётом особенностей современной экономической ситуации, сравниваются подходы специалистов к перспективам развития кадрового менеджмента, к поиску и отбору персонала, оцениваются инновационные методы поиска и удержания ценных сотрудников.

Аннотация статьи
управление персоналом
основные тенденции
цифровизация управления
инновационные методы
Ключевые слова

Современный этап развития экономики во многих странах тесно связан с развитием пандемии COVID-19, вызвавшей ряд существенных ограничений в социальной жизни и повлекший перестройку во многих сферах бизнеса. Различные режимы локдауна (lockdown), вводимые в странах и регионах, привели не только к ограничению личных и социальных контактов между людьми, но и заметно ускорили процесс вхождения в новую цифровую реальность, изменили поведение потребителей. Скорость перестройки бизнеса под новые запросы и быстрое принятие управленческих решений в новых условиях стали показателем экономической гибкости, конкурентоспособности и залогом успешного преодоления новых рисков. Потеря темпов роста, застойные явления в некоторых отраслях экономики объективно подталкивают менеджмент к модернизации своих бизнес-стратегий, чуткому реагированию на новые вызовы и поиску оптимальных управленческих решений в сложившейся на рынке обстановке.

Стремление бизнеса своевременно и эффективно реагировать на социально-экономические изменения обязывает корпорации вести целенаправленную инновационную деятельность. Внедрение новшеств, обеспечивающих повышение эффективности процессов, всегда было частью стратегий развития. Новые условия накладывают заметный отпечаток и на всю систему управления персоналом, на разработку кадровой политики в организациях, на технологии привлечения, адаптации и оценки персонала, на принципы и методы его развития и мотивации.

Анализ научной литературы и мнений специалистов различных интернет-ресурсов по вопросам управления персоналом организации показывает, что в этой сфере также можно выделить выраженные тенденции, заметно меняющие систему, принципы, подходы и технологии. В научных публикациях исследуются различные аспекты проблем в сфере внедрения инновационных методов управления персоналом, которые затрагивают вопросы кадровой безопасности, преодоления сопротивления сотрудников нововведениям, формирования бесконфликтной среды в организациях и многие другие [1, 2, 4, 6].

Так, специалисты журнала «Директор по персоналу» (www.hr-director.ru) считают, что внедрение современных цифровых технологий бросает вызов традиционным методам управления, а сами инновации в сфере управления персоналом должны носит системный характер [7].

Специалисты «HR-Портала» (hr-portal.ru) в качестве основных трендов в управлении персоналом в 2020 году выделяли:

  • планирование персонального карьерного пути (учёт персональных амбиций сотрудников, их предрасположенность к определенным видам деятельности, их сильные и слабые стороны, а также личные цели на ближайшие годы, и исходя из этого, выстраивается карьерный путь сотрудника, ставятся персональные цели);
  • help-management (сотруднику предлагается помощь ресурсами, включая обучение, информирование, наставничество, и иное содействие для выполнения задачи в срок и в нужном качестве);
  • системная работа над брендом компании-работодателя (позволяет удерживать действующих сотрудников и привлекать новых специалистов с желаемым профессиональным опытом, ценностями и личными качествами);
  • повышение разнообразия и качества обучения сотрудников (оно становится более целевым, и направленным на развитие конкретных компетенций сотрудников, прохождение живых тренингов, онлайн-курсов, участие в мастер-группе, решение персональных заданий, что влечёт введение более жёстких критериев к выбору агентств, тренеров, консультантов);
  • повышение гибкости в организации управления деятельностью персонала (более демократичный подход к определению рабочего графика и использованию различных форм занятости, создание «мобильного рабочего места», дистанционной занятости персонала, а также, применение аутсорсинга направлений, привлечение фрилансеров и другие методы);
  • существенный пересмотр стандартов в отношении персонала – flexibility (больше внимание уделено транслированию ценностей компании, гибкому подходу к сотрудникам, участию сотрудников во всестороннем развитии деятельности компании, в регулярном сборе обратной связи, в поддержании культуры открытости и прозрачности во взаимодействии с персоналом, в вовлечении персонала в деятельность компании и ее изменения посредством специальных мероприятий, программ лояльности для персонала и поощрении сотрудников);
  • стимулирование креативной инициативы со стороны сотрудников (использования потенциала сотрудников для генерации новых идей по оптимизации текущей деятельности, по новым продуктам, сервису);
  • создание и поддержание комфортных офисных пространств (более чуткое и внимательное по отношению к сотрудникам, их быту и комфорту, создание удобных лаунж-зон, спортивных уголков, расширение списка иных корпоративных удобств) [10].

Многие перечисленные тенденции трудно назвать инновационными решениями в управлении персоналом в период пандемии. Часть таких тенденций обсуждались специалистами и раньше. Однако, если под «инновациями в управлении персоналом» понимать комплекс методов, направленных на поддержание этапов внедрения и реализации нововведений, то для большой части компаний такие технологии, не получившие массового распространения в силу финансовых и иных сложностей, будут инновационными.

По мнению А.Ю. Петкау, основными трендами в сфере управления персоналом в этом году остаются:

  • организация цифровых рабочих мест;
  • совершенствование ценностного предложения работникам со стороны работодателя (EVP);
  • расширение найма работников старших поколений (дифференциация поколений при приёме на работу);
  • активное расширение альтернативных форм занятости [3].

Следует согласиться, со специалистами HR-служб, что цифровизация бизнеса, особенно в период пандемии, стала главным инновационным трендом во всем мире, а траты на передовые технологии уже не являются роскошью, а становятся жизненно необходимыми вложениями. Особым смыслом наполняется крылатое латинское выражение: «Qui non proficit, deficit» (Кто не движется вперёд, тот отстает). Сегодня уже недостаточно создать удобный и привлекательный сайт компании, доступные мобильные приложения, активно вести социальные сети и внимательно следить за технологическими новинками. Успех бизнеса нередко кроется в оперативном внедрении новых высокотехнологичных продуктов, в стратегии вовлечении потребителей, в формировании лояльного отношения к бренду кампании для получения рыночного преимущества в современных сложных условиях.

В современных условиях довольно остро обозначается проблема поиска квалифицированного персонала. Перевод процедур и технологий в виртуальное пространство, создание массивов баз, содержащих резюме соискателей, и работа с такими базами, зачастую не столько упрощают работу по поиску кандидатов, сколько выхолащивают её, делая формально-шаблонной и поверхностной. Индивидуальный подход к потенциальному работнику, оценка его личных свойств и характеристик на начальном этапе поиска нередко сводится к поиску «правильно заполненных» резюме, с выделением «ключевых компетенций», что в глазах сотрудника HR-службы имеет повышенную ценность. Дефицит времени, в том числе финансовых средств, на углубленное изучении кандидата заставляет искать подходящих работников «конвеерным способом» (примерное время просмотра потенциальным работодателем одного резюме составляет 1,5 минуты). Несомненно, что поиск высококлассных специалистов, который проводят опытные рекрутёры, намного более сложный и многоэтапный. Он зависит от стоящих задач, возможной цены ошибки и других факторов. Однако все работодатели хотели бы выбрать наиболее подходящих кандидатов для успешного решения своих бизнес-задач.

По мнению редактора-эксперта журнала «Директор по персоналу» С. Сергеевой пандемия коронавируса и последовавший за ним кризис заметно изменили рынок труда, в результате чего компании пересмотрели требования к соискателям [8].

Специалистами журнала и экспертами были сформулированы такие требования:

1) Более востребованные бизнесом навыки у кандидатов:

  • цифровые (владение программами по функционалу должности; digital-коммуникации);
  • поликомпетентность (опыт по смежным профессиям; свежее дополнительное образование в смежных областях);
  • компетенция для гибридного формата (самоменеджмент у линейных работников; смешанный менеджмент у управленцев).

2) Менее востребованные навыки:

  • маркетинговые навыки (партнёрский маркетинг; навык убеждения; развитый личный бред эксперта);
  • цифровая гигиена; обработка больших объёмов информации; умение расставлять приоритеты.

3) Более востребованные бизнесом качества у кандидатов:

  • психологическая зрелость (эмоциональная устойчивость; адаптивность);
  • предприимчивость (креативность; критическое мышление);
  • качества командной работы (ориентация на взаимодействие; эмоциональный интеллект).

4) Менее востребованные качества:

  • отсутствие страха провала; ответственность; инициативность; гибкость мышления; активность; дисциплинированность [8].

Несомненно, такой перечень более и менее востребованных бизнесом навыков и качеств вызывает много вопросов по поводу самого набора и ранжирования представленных характеристик. Авторы настоящей статьи исходят из убеждения, что важнейшей задачей управления персоналом организации является стремление максимально раскрыть и использовать личностный и трудовой потенциал каждого работника. Этот потенциал представляет собой сложную комплексную структуру, отражающую способности человека, профессиональные компетенции и накопленный опыт. Личностный и трудовой потенциал работника, по-нашему мнению, включает в себя:

  • показатели здоровья (способность выполнять требуемые объёмы функциональных обязанностей, общая работоспособность и другие);
  • квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки, обусловливающие профессиональную компетентность, опыт успешной работы, подтверждающие это документы);
  • психологический потенциал (требуемый интеллектуальный уровень, развитость эмоционально-волевой сферы, психических свойств и процессов, другие характеристики человека);
  • образовательный потенциал (способности и желание учиться, познавать новое, перерабатывать полученный опыт, развиваться);
  • творческий потенциал (креативные способности, умение искать и находить нестандартные решения, смекалка и другие свойства);
  • коммуникативный потенциал (умение выстраивать эффективное взаимодействие и сотрудничество, коммуникативная культура и многое другое);
  • нравственный потенциал (моральные установки и принципы, ценности, мотивация поведения).

Оценить перечисленные личные и трудовые потенциалы работника на этапе поиска кандидатов и их отборе в современных условиях представляется довольно сложной проблемой. В современном российском бизнесе, в отличие от системы государственной службы, не используется опыт накопленный учёными при организации профессионально-психологического отбора, не составляются профессиограммы для должностей и психограммы для работников, не исследуется уровень развития профессионально-важных качеств кандидатов и поэтому большой пласт научных исследований остаётся невостребованным, считается устаревшим и неактуальным. Даже введение профессиональных стандартов не исправило это положение. Приходится безрадостно констатировать, что в системе управления персоналом отечественный опыт незаслуженно уступает зарубежному опыту, активно заимствуя терминологию, методы и приёмы управления персоналом.

На рынке труда, тем не менее, идёт конкурентная борьба между кампаниями за поиски и привлечение в ряды своих сотрудников наиболее талантливых работников, способных привнести в общее дело новые решения. Так, в кампании «Леруа Мерлен» служба управления персоналом выработала свой подход к решению этой задачи. Руководитель проектов по работе с персоналом Е. Шаулова в журнале «Директор по персоналу» говорит, что качества талантов в их кампании выявляет модель HiPo. «Hard skills у нас оценивает специальная команда рекрутеров с углубленным пониманием технологий. В собеседованиях участвуют и представители технологических команд с развитыми аналитическими способностями. Кроме практических навыков, сегодня мы оцениваем и soft skills. Их оцениваем решением Assessfirst и по модели HiPo из четырех критериев: коэффициент жизненной энергии VQ, эмоциональный интеллект EQ, коэффициент интеллектуальных способностей IQ и креативность CQ» [9].

По мнению специалистов и экспертов журнала, наиболее талантливые работники должны быть носителями таких качеств как: способность к постоянному развитию; эмоциональный интеллект; адаптивность; нацеленность на результат; фокус в будущее; предпринимательский слад характера; быстрое принятие решений; соответствие культурному коду кампании; рассудительность; ответственность; трудолюбие; смелость [9].

Наиболее предпочтительным вариантом получения талантливых работников специалисты предлагают не поиск их вне организации, а изучение своих штатных сотрудников, раскрытие их потенциалов через включение в соуправление, через доверие, материальное и нематериальное стимулирование творческой инициативы и создание соответствующей корпоративной атмосферы. Этой цели, а также удержанию работников в кампании, будет способствовать разработка и внедрение EVP (employment value proposition) – ценностное предложение работодателя, включающее набор преимуществ, который компания как работодатель предлагает соискателю или сотрудникам.

EVP традиционно включает в себя блоки ценностных предложений в различных вариантах сочетаний:

  1. Признание достижений (ценности; репутация кампании; уверенность в трудоустройстве; имидж кампании; идентификация с брендом; миссия кампании; признание достижений; уважение).
  2. Бенефиты (корпоративные мероприятия; пакет бенефитов; поддержка в тяжёлых ситуациях; забота о здоровье).
  3. Компенсации (размер заработной платы; размер премий и бонусов; возможности роста зарплаты; расчёт премий и бонусов; прозрачность в оплате).
  4. Управление эффективностью (наличие вызовов; управление эффективностью; непосредственный руководитель; обратная связь; наличие ресурсов; разнообразие в работе; понимание смысла своей работы; система коммуникаций; ежедневны задачи; стиль лидерства).
  5. Work-Life (безопасность; офис; атмосфера в офисе; график работы; сервисы в офисе; рабочее место; команда; автономия; корпоративная социальная ответственность).
  6. Развитие талантов (равные возможности; ощущение своей ответственности; профессиональное обучение и развитие; персональный рост; карьерные возможности).

Анализ основных тенденций в системе управления персоналом организации, оценка инновационных методов, применяемых кампаниями в процессе работы с сотрудниками, показывают высокую вариативность средств и способов достижения целей. Во многом они зависят от сложившейся ситуации в экономике в целом и на рынке труда в частности, от уровня профессиональной подготовки сотрудников HR-служб и избранных кадровых стратегий, от возможностей внедрения инноваций в работе с персоналом и многих других аспектов этой деятельности.

Влияние пандемии на систему управления персоналом организации очевидно. Это вынуждает руководителей кампаний перестраивать отдельные направления этой работы, перенимать положительный опыт крупных кампаний, внедрять цифровые инструменты в работу и совершенствовать служебную коммуникацию, учитывать чужие ошибки и возможные риски. Решение этих задач со временем позволит оптимизировать управление персоналом и преодолеть ситуационные трудности.

Текст статьи
  1. Андруник А.П., Суглобов А.Е., Руденко М.Н. Кадровая безопасность. инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие. 2-е изд. – М.: Дашков и Ко. 2020. 508 с.
  2. Аборнева О.И. Современные тенденции в управлении персоналом, Сибирский торгово-экономический журнал. 2016. №1 (22) URL https://www.elibrary.ru/contents.asp?issueid=1562550 (дата обращения: 26.04.2021).
  3. Петкау А.Ю. Тренды в сфере управления персоналом после пандемии. HR вызовы и приоритеты в кризисный период. [Электронный ресурс]. URL: https://presium.pro/blog/management-trends (дата обращения: 23.04.2021).
  4. Савёлов В.П. Моббинг персонала как составная часть социального конфликта. Известия Российской академии образования. 2012. № 2 (22). С. 142-147. URL https://www.elibrary.ru/item.asp?id=18102951 (дата обращения: 26.04.2021).
  5. Сафонов А.Ю. Управление персоналом в период пандемии Московский экономический журнал. 2020. №5 URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2020-52/ (дата обращения: 25.04.2021).
  6. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт. 2020. 498 с.
  7. Официальный сайт Директор по персоналу. [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru/article/67126-innovatsii-v-upravlenii-personalom-18-m5 (дата обращения: 21.04.2021)
  8. Официальный сайт Директор по персоналу. [Электронный ресурс]. URL: https://e.hr-director.ru/848148#kart05 (дата обращения: 21.04.2021)
  9. Официальный сайт Директор по персоналу. [Электронный ресурс]. URL: https://e.hr-director.ru/881807 (дата обращения: 21.04.2021)
  10. Официальный сайт HR-портал. [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/article/innovacii-i-perspektivy-v-sfere-hr (дата обращения: 22.04.2021)
Список литературы
Ведется прием статей
Прием материалов
c 31 июля по 06 августа
Осталось 7 дней до окончания
Публикация электронной версии статьи происходит сразу после оплаты
Справка о публикации
сразу после оплаты
Размещение электронной версии журнала
10 августа
Загрузка в eLibrary
10 августа
Рассылка печатных экземпляров
18 августа