Оптимизация централизованной модели управления процессом закупок

Большинство специалистов сходятся во мнении, что эффективность закупочной деятельности во многом зависит от распределения полномочий среди участников процесса. Анализируя теорию и практический опыт принято разделять две модели организации закупочной деятельности:

• централизованная структура закупок – объединение закупочных функций и их передача одному или нескольким ведомствам;
• децентрализованная структура закупок – в которой многочисленные заказчики самостоятельно организуют обеспечение своих нужд [1, с. 55].

Децентрализованная модель не гарантирует получения положительных синергетических эффектов от централизации закупок, таких как повышение конкуренции между поставщиками товаров или услуг (так как повышается их интерес в торгах) и улучшение качества закупаемого сырья материалов, прозрачность и аргументированность финансовых расходов в рамках всего предприятия [3, с. 71]. Для современного предприятия немаловажно соответствие такому понятию, как прозрачность, так как оно дает привилегии в виде привлечения кредитных средств у крупных банков.

В связи с вышесказанным, централизованная модель наиболее эффективна для реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Чтобы оценить, в какой степени применяемые варианты централизованной модели наиболее оптимальны, следует обратиться к внутренним документам компаний. В соответствии с ними, тендерный комитет является структурой, которая формирует политику в области закупок, а также разрабатывает и координирует нормативные акты в рамках осуществляемых полномочий перед тем, как их примет руководство [4, с. 34].

Тендерные комитеты (чаще всего ими являются центральные закупочные комиссии) в большинстве случаев представляют собой коллегиальные консультационные органы при руководителе, обеспечивающие выработку решений (как правило, в его состав входят топ-менеджеры предприятия). Такой подход является формой завуалированного использования традиционной модели процесса управления закупками.

Стоит принять во внимание тот факт, что прежде каждое подразделение, проводившее отбор, использовало полученный результат по своему усмотрению, отчитывалось перед руководством, а затем планировало дальнейшие действия. В то время как новый централизованный подход в корне меняет ситуацию: тендерный комитет или отдел по закупкам проводит анализ и отбор поставщиков передает клиенту результат отбора, который включает выбранного поставщика и определенные условия, определяющие дальнейшие поставки и характер сотрудничества в рамках договора.

К результату отбора потребителем могут быть предъявлены определенные условия: цена, период, требуемый на проведение процедуры, срок годности и гарантии качества. Самым важным является вопрос о качестве продукта: насколько он применим, его репутация, долговечность, эффективность и его соответствие реальным условиям.

Именно поэтому механизм долгосрочного управления обязан давать обратную связь от потребителей, а также быть направленным на удовлетворение их потребностей. В связи с этим для контроля процесса и повышения его эффективности на предприятии создается комиссия по проведению экспертизы закупаемых товаров и услуг.

В итоге мы получаем модель информационного взаимодействия, построенную на основании процессного подхода, где тендерный комитет владеет процессом и обладает необходимыми ресурсами (персоналом, информацией, инфраструктурой и т.д.), управляет бизнес-процессом и несет ответственность за его успехи и эффективность.

Выходит, что модернизованная централизованная модель предъявляет повышенные требования к организации внутри предприятия коммуникаций, уровню развития информационных технологий, а также интерактивных связей. Особенно это имеет значение для крупных предприятий, ввиду того, что их отдельные подразделения обычно находятся в разных частях городов или даже регионах. По этой причине при отсутствии современных каналов информационного обмена у компании могут возникнуть транзакционные издержки, связанные с функционированием такого органа (доставка материалов, коммуникации, местные и междугородние командировки и т.д.).

Несмотря на высокие требования, предложенная организация процесса соответствует направлениям развития менеджмента, избавляет руководителей от лишней бумажной волокиты и оптимизирует процесс.

Основные критерии такого подхода – это централизация процесса закупок, разделение функций работы с договорами и принятия решения о закупке у конкретных поставщиков, оценка фигурантов этапа отбора поставщиков в зависимости от достигнутого результата. Такое управление обеспечивает прозрачность закупок, экономит затраты, стимулирует конкуренцию среди поставщиков, а в конечном счете предприятие получает конкурентные преимущества.

В статье проанализировано, что для крупных производственных предприятий разумнее применять централизованную модель, при этом необходимо повысив статус тендерного комитета до уровня коллегиального администратора.  

Централизация закупок, осуществляемая с выполнением требований по обеспечению прозрачности, объективности и системности осуществляемой деятельности, не только сэкономит затраты, но и обеспечит синергетический эффект, от которого зависит уровень компании, сформирует положительную репутацию на рынке, повысит инвестиционную привлекательность. В современных условиях управление процессом закупок оказывает позитивное влияние на устойчивое положение предприятия к колебаниям рынка, а также содействует ускорению его развития и повышению конкурентоспособности [5, с. 20].