Методы, обеспечивающие конкурентоспособность закупочной деятельности

Одной из важнейших целей управления закупочной деятельностью является повышение конкурентоспособности предприятия.

Для совершенствования системы управления закупками необходимо рассматривать некоторые мероприятия, которые будут направлены на эффективную работу отдела закупок и, вследствие, повышение конкурентоспособности предприятия.

Вследствие недостаточно слаженной организации закупок предприятие теряет больше средств из-за несвоевременных поставок, образования невостребованных запасов и т.д. [3, с. 17]. Иногда возникают ситуации, когда закупки ведутся несколькими структурными подразделениями, это усложняет контроль над расходами. Кроме того, в таких случаях организация упускает возможность заключить договоры с поставщиками на выгодных условиях. Поэтому существует необходимость централизовать закупки и внедрять регламент закупочной деятельности.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных процессов и действий в организации в управляемых условиях и посредством определенных ресурсов преобразующая внешние данные в готовую продукцию.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия его участников [4, с. 177].

Этот документ поможет максимально слаженно организовать действия отдела закупок на всех этапах: от формирования плана закупок до отгрузки товара к объекту выполнения работ.

Регламентация бизнес-процесса имеет ряд определенных плюсов, которые весьма важны для любого предприятия, целью которого является повышение собственной эффективности и организованности.

Далее на рисунке представлены преимущества регламентации закупочной деятельности.

Рис. Преимущества регламентации закупочной деятельности

1. Положение о закупках упрощает процесс управления отделом закупок и контроля сотрудников. Наличие взаимосвязанных целей и задач с другими производственными подразделениями поможет закупщикам грамотно формировать технические задания, эффективно проводить обеспечение предприятия сырьем, материалами и т. д.

Качество выполнения этих задач приводит ко второму аргументу в пользу регламентации закупок: положение не только структурирует работу отдела, но и помогает эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их.

2. Выстраивается прозрачная система поощрения для сотрудников отдела закупок. Компании, преуспевшие в оптимизации закупочной деятельности, уделяют большое внимание работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков своих специалистов. Прежде всего благодаря внедрению регламента сотрудники отдела понимают свои права, обязанности, цели, которые перед ними стоят.

По результатам работы за выгодные контракты закупщики имеют возможность получать премии. Как правило, бонусы зависят от выполнения условий по эффективности и срокам поставок. Четкая и понятная система мотивации и предоставления бонусов – залог того, что сотрудники будут заинтересованы в развитии компании и своего направления.

3. Поставщики охотнее участвуют в закупках компании с регламентированной закупочной деятельностью. Растут конкуренция и доверие к компании. В долгосрочной перспективе это даст выгодные контракты и для компании-закупщика, и для поставщиков.

4. Регламентация повышает эффективность закупок. Компании, которые системно подходят к организации процесса закупок, стремятся их структурировать, внедряют внутренние правила, в конечном итоге повышают показатели экономии.

Построение взаимоотношений с поставщиками играет важную роль для обеспечения функционирования системы производства и является необходимым слагаемым общей эффективности. От работы поставщиков зависит до 60% качество, стоимости готового изделия, уровень хранимых запасов [1, с. 78].

Построение взаимоотношений с поставщиками играет важную роль для обеспечения функционирования системы производства и является необходимым слагаемым общей эффективности.

Устранить основные недостатки работы системы материально-технического обеспечения возможно путем рассмотрения положений о внедрении элементов системы многоуровневых гибких поставок.

В соответствии с концепцией гармонизации, производство компонентов должно размещаться на специализированных предприятиях-поставщиках, выстроенных в гибкую многоярусную систему, которая позволяет проводить сборку изделия по агрегатно-узловому принципу. Взаимодействия поставщика и потребителя по такой системе становиться долгосрочным.

Многоуровневая система поставок представляет собой многоярусную структуру. В данной системе каждое звено подчинено общей цели и несет ответственность за конечный результат – конкурентоспособность продукции. Результаты данной системы: небольшие специализированные производства по изготовлению компонентов; вертикальная взаимосвязь изготовителя и поставщиков, заключение долгосрочных договоров; большие объемы поставок, чаще всего совмещение с деятельностью по разработке; вертикальная иерархия с поставщиками 2,3 и 4-го уровней.

В качестве еще одного примера мероприятия совершенствования закупочной деятельностью можно предложить – расширение списка электронных торговых площадок для размещения информации о закупке.

Необходимо обеспечивать показатели эффективности закупочной деятельности на благоприятном для предприятия уровне в течение длительного периода. Это предопределило современные направления развития организационных моделей процесса закупок.

В соответствии со спецификой процесса закупок организационная модель процесса закупок должна представлять собой одновременно и алгоритм взаимодействия с внешней средой процесса закупок – поставщиками, и механизм управления субъектами внутренней среды [2, с. 56].

При построении организационной модели процесса закупок необходимо учитывать такие факторы, как производственная структура предприятия, масштаб деятельности, видовое разнообразие потребностей, число закупаемых номенклатурных позиций, периодичность возникновения потребностей, развитость коммуникационных каналов. Комплексный анализ данных факторов позволит принять решение, обеспечивающее эффективную реализацию закупочной политики предприятия.

Основные задачи, обозначаемые при планировании организационной стороны процесса закупок, – обеспечение конкурентоспособности проводимых закупок, их прозрачности, получение экономически обоснованных затрат, определение степени централизации закупочной деятельности и дифференциация подходов и механизмов работы по отношению к различным группам поставщиков.