научный журнал «Актуальные исследования» #22 (49), июнь '21

Кадровый резерв и стратегия управления персоналом

Данная статья посвящена рассмотрению такого элемента кадровой политики, как работа с кадровым резервом и его связи со стратегией управления персоналом. Показано, что выбор способов, методов формирование кадрового резерва и управления им должен отвечать стратегии развития организации, а взаимоотношения руководства и персонала строится на основе сотрудничества.

Аннотация статьи
стратегия
кадровый резерв
управление персоналом
Ключевые слова

В настоящее время много говорится о стратегическом менеджменте, о связи кадровых процессов с бизнес-стратегией предприятия. Но четкое понимание – что же такое стратегия – есть не у всех. В большинстве компаний понятие стратегия подменяется традиционным планированием производственной деятельности: экономические расчеты затрат, методы использования ресурсов, строгое описание количества и качества рабочей силы и т.д. [3, с. 51]. Понятие «стратегия» происходит от греческого слова «стратег» – что означает «военачальник», и в теории военного дела родилось мнение «стратегия – это экономия силы». В сфере управления персоналом стратегию понимают как формирование конкурентоспособного коллектива, способного реализовывать долгосрочные цели компании. Разработка стратегии осуществляется на основе глубокого анализа факторов внешней и внутренней среды. По мнению Ф.Котлера стратегия должна отвечать пяти требованиям: интегрированности во все сферы деятельности компании, осознанности, ориентированности на действия, методичности и достижению долгосрочного успеха [4, с. 20]. HR-стратегия состоит из видения, миссии и стратегических приоритетов, которые потом раскладываются на цели и задачи. HR-стратегия – это намерения организации в отношении политик и практик управления людьми. Некоторые авторы, например Майкл Армстронг, предлагают рассматривать стратегию как более интуитивный, эволюционирующий и реактивный процесс [1, с. 41].

В организациях, где персонал является главным ресурсом, формирование кадрового резерва определяется как стратегическая цель. Однако нередко путь к этой цели выстраивается неправильно. Так, например, будущих управленцев руководство видит инициативными, талантливыми, мотивированными на развитие и успех высококвалифицированными профессионалами, полными креативных идей, рационализаторских предложений и инноваций. HR-служба формулирует миссию как повышение качества человеческого капитала и эффективности его использования, а цели – как управление талантами и повышение вовлеченности. Но когда начинается формирование кадрового резерва на практике используются методы и инструменты, которые противоречат заявленной цели и изначально отсеивают неординарных и активных сотрудников.

Было проведено исследование управления кадровым резервом в ОПФР по Ставропольскому краю, в ходе которого установлено, что стратегической целью учреждения является широкомасштабное преобразование сферы предоставления государственных услуг: внедрение новых информационных технологий, перенос многих процессов в электронное пространство, изменение структуры управления персоналом. Изменения порождают много вопросов и задач, решение которых будет осуществляться в ближайшем и среднесрочном будущем. То есть организации необходимы руководители с высокой цифровой грамотностью, с новым подходом и идеями по организации производственной деятельности, с навыками и знаниями в области управления людьми, способные воодушевить коллектив на преобразования и мобилизовать их усилия для достижения поставленных целей. В учреждении формируется кадровый резерв, но уверенности в том, что он обладает требуемыми качествами нет.

Анализ порядка формирования резерва в организации выявил следующие недостатки:

  1. Кандидаты в резерв должны отвечать формальным критериям – образование, стаж работы в организации, рекомендация аттестационной комиссии; отбор кандидатов осуществляется по представлению непосредственного руководителя, основанного на его субъективном мнении; исследование мотивационных потребностей кандидатов, способностей к управлению людьми не проводится.
  2. Программы подготовки резервистов не включают в себя обучение стилям и методам управления, образования команды, выстраивания коммуникаций, разрешения и предотвращения конфликтов.
  3. Невостребованность резервистов – на руководящие должности назначаются сотрудники не из резерва; резервисты не привлекаются к проектной деятельности, к проведению межгрупповых мероприятий, к обсуждению и принятию решений.

В результате налицо полная противоположность между заявленной целью и методами ее достижения. Для устранения выявленных недостатков и совершенствования управления кадровым резервом было предложено пересмотреть принцип взаимоотношения между руководством и персоналом. В основе управления людьми должен лежать честный подход, сотрудничество и социальный обмен. Честный подход – это вовлеченность, привлечение сотрудников к принятию решений, объяснение мотивов принятых решений, ясность требований. Если люди чувствуют, что в отношении них принято честное, обоснованное решение, они готовы усердно работать и делится идеями. Честный подход подразумевает прямое двустороннее общение, передачу знаний от власти к персоналу [6, с. 152]. По мнению Э.Деминга сотрудничество – это новая философия управления людьми [2, с. 103], только уважение личности и признание заслуг может освободить силу человеческих ресурсов, скрытых во внутренней мотивации. Социальный обмен подразумевает взаимные усилия и ответственность: работодатель предоставляет возможность работнику обучаться, развивать свои способности – работник осознано занимается своим совершенствованием; работодатель должен предоставить работнику возможность проявить себя в руководящей роли на должности начальника подразделения или старшего группы, проекта, мероприятия – работник должен раскрыть свой потенциал, принести в организацию новые знания, умения и идеи.

Критериями отбора в резерв должны быть мотивация, любознательность, проницательность, вовлеченность и решительность, а, следовательно, инструментом – психодиагностика личностных мотивационных способностей и потребностей, ценностей и качеств. Клаудио Фернандес-Араос предлагает искать тех, кто имеет сильную мотивацию к достижению высоких целей, но при этом достаточно скромен, чтобы поставить общие интересы выше индивидуальных; тех, кому свойственно любопытство, которое побуждает искать новые идеи и пути; тех, кто видит взаимосвязи, которые ускользают от других; тех, кто вовлечен и решителен [5, с. 118].

Проведение отбора кандидатов в резерв, основанного на глубоком психологическом анализе, включение в программы подготовки резервистов практико-ориентированных обучающих мероприятий по востребованным темам, таким как управленческие навыки, психологическая устойчивость, выстраивание коммуникаций, а также организация партнерских взаимоотношений между властью и персоналом позволят улучшить результаты труда и специалистов и руководителей. Преобразования откроют возможности для проявления инициативы, развития потенциала, повысят мотивацию и заинтересованность персонала, благоприятно повлияют на коммуникации, укрепление лояльности и приверженности сотрудников. Таким образом, результаты работы по формированию кадрового резерва будут повышать эффективность использования человеческого капитала и соответствовать стратегическим целям организации.

Текст статьи
  1. Главный учебник HR в мире / Майкл Армстронг ; [пер. с англ. Е.Л.Бегма]. – Москва : Эксмо, 2020. – 416 с. – (Лучший мировой опыт).
  2. Деминг, Э. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – С. 182.
  3. Кондратьев, В.В. HR-инжиниринг / В.В.Кондратьев, Ю.А.Лунев. – «Эксмо», 2007. – 331 с.
  4. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы / Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 132 с.
  5. Переосмысление роли HR / Пер. с англ. – М. : Альпина Паблишер, 2021. – 204 с. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
  6. Управление персоналом / Пер. с англ. – 3-е изд. – М. : Альпина Паблишер, 2019. – 242 с. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
Список литературы
Ведется прием статей
Прием материалов
c 18 сентября по 24 сентября
Осталось 4 дня до окончания
Публикация электронной версии статьи происходит сразу после оплаты
Справка о публикации
сразу после оплаты
Размещение электронной версии журнала
28 сентября
Загрузка в eLibrary
28 сентября
Рассылка печатных экземпляров
06 октября