Система мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк»
научный журнал «Актуальные исследования» #3 (3), декабрь '19

Система мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк»

В данной работе будет проведен анализ системы мотивации персонала на примере компании ПАО «Сбербанк России». В частности, рассмотрены денежные и неденежные способы материального и нематериального стимулирования работников в Сбербанке и ряд других методов, направленных на повышение эффективности работы персонала банка.

Аннотация статьи
ключевые показатели эффективности.
нематериальное стимулирование
материальное стимулирование
корпоративная культура
ПАО Сбербанк России
Ключевые слова

В условиях высокой конкуренции важным для компании является использование высококвалифицированного персонала, который позволит добиться лучших результатов по сравнению с компаниями, которые используют похожие технологии и выпускают аналогичный продукт. Рассматривая конкурентные преимущества при привлечении персонала, можно говорить и о важности корпоративной культуры предприятия. Данный фактор послужит решающим при трудоустройстве в сторону компании, где присутствует развитая корпоративная культура, в случае равных рабочих условиях и уровне оплаты труда. Формирование корпоративной культуры компании включает в себя систему мотивации персонала, которая имеет важное значение. Именно поэтому материальное стимулирование персонала является актуальной темой. Анализ материального стимулирования персонала в данной статье будет проводиться на примере компании ПАО «Сбербанк».

В каждой организации, в частности в банке, должна существовать система оценки качества работы персонала. Данная система должна состоять из четко сформулированной системы мотивации, а также регламентированных процедур функционирования аттестационной комиссии – что в совокупности является инструментом управления трудовыми ресурсами предприятия. В случае его отсутствии на предприятии, управление отсутствует вовсе или происходит не должным образом. Очень важно рациональное использование инструментов, а также ресурсов, особенно в условиях высокой конкуренции, либо кризиса.

Для управления развитием системы компетенций специалистов коммерческого банка необходима активизация их мотивов или мотивация, которая формирует побуждение персонала банка к тем или иным действиям [2, c. 77]. В ПАО «Сбербанк России» используют несколько способов материального стимулирования персонала, которые можно условно распределить на группы – поощрения денежного и не денежного характера.

К первой группе кроме базового оклада относят распределение прибыли банка между сотрудниками. Основным критерием для получения денежных выплат по данной категории является личная результативность работника, преданность, трудовой стаж и прочее. Это поощрение может выражаться в виде бонусов, премий в денежном выражении за достижение целей банка или КПЭ (ключевые показатели эффективности) - распространяется на сотрудников всей структуры банка. Что касается сроков, выплаты могут производится по окончании года, ежеквартально, либо по факту получения показателей. Что касается сотрудников фронт-офиса, для них работает дополнительная система денежных выплат в виде комиссии за оформление сделок, а также выплата дополнительных пособий.

Существует градация мотивации для работников разного уровня. Что касается размера выплаты, то на него влияет грейд сотрудника – чем выше грейд, тем выше коэффициент премирования.

Рассматривая неденежные категории мотивации сотрудников. Банк предлагает социальное и добровольное медицинское страхование. Так же в ПАО «Сбербанк» существует корпоративная пенсионная программа, которая предоставляет выгодные условия. Для некоторых сотрудников банк компенсирует расходы на связь, а также транспортные расходы, если такие предусмотрены спецификой их деятельности. Другим предложением являются банковские продукты на льготных условиях. Это может выражаться в виде выгодных процентов по вкладам, ипотечным и потребительским кредитами, отсутствии комиссии в обслуживании счетов и карт. Что касается небанковских продуктов в виде мотивации, здесь выступают подарки для сотрудников и членов их семей (к примеру, с символикой банка и не только), предоставление подарочных сертификатов, скидок в различные рестораны, либо магазины. Так же банк предоставляет туристические путевки и осуществляет оплату обучения сотрудников в частных случаях.  Если говорить о сотрудниках, занимающих руководящие должности, то для них существует дополнительная форма неденежной мотивации в виде предоставления личного автомобиля, водителя, парковочного места для личного автомобиля, секретаря и прочее.

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов. Чаще всего это выражается в следующих методах нематериального стимулирования в ПАО «Сбербанк»: предоставление гибкого рабочего графика, проведение совместного досуга всем банковским коллективом за корпоративный счет.

К некоторым сотрудникам применяется такой метод как признание со стороны руководства, с возможностью повышении уровня квалификации, предоставления перспектив карьерного роста, направленных напрямую на развитие профессиональных навыков сотрудника. Так же некоторые получают возможность участия в принятии решений, обсуждениях важных вопросов банка (например, включение в состав комитета по управлению активами и пассивами, кредитного комитета, ревизионной комиссии).

Часто сотрудники получают и символические награды в виде звания «Лучший по профессии», «Благодарность Президента Банка, медаль, юбилейные и почетные грамоты, почетные знаки отличия, занесение в Книгу Почета», статьи в корпоративной прессе, футболки, сувениры и т.д.

Конкурс «Лучший по профессии» проводится на всех уровнях различных департаментов и управлений, победа в котором даёт возможность получать дополнительное образование, а также стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование.

На сегодняшний день главным принципом в ПАО «Сбербанк» остается «Платить за достижение результата».

Без грамотной оценки качества работы человеческого капитала, данная система может привести к отрицательным условиям труда в компании.  Разберем методы оценки труда в ПАО «Сбербанк России». Топ-менеджеры проходят оценку по системе «Приоритетных проектов». Смысл данной системы основывается на самостоятельной постановке и регулировании целей стратегии, а также дальнейшее их делегирование на уровни нижестоящие в виде декомпозированных проектов.

При распределении премий в качестве оценки рядовых сотрудников, при выполнении групповых показателей используют систему «5+» (рисунок).

Рис. Ключевые показатели оценки по системе «5+»

К примеру, отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж конкретного банковского продукта. При всем при этом необходимо учитывать, что специалисты по работе с физическими лицами находятся на низшей ступени иерархической лестницы и имеют минимальный оклад и премиальную часть, которая напрямую зависит от количества оформленных и проданных банковских продуктов [4, c. 45].

Сбербанке есть, так называемая «Лига талантов», которая ставит перед собой цель привлечь молодых специалистов к решению наиболее актуальных проблем и задач. 

Если отдельно рассматривать социальный пакет, предоставляемый сотрудникам данной компании, то он представляет собой разнообразный набор. К примеру, медицинское страхование сотрудников, а также страхование от несчастных случаев, которые полностью финансируются за счёт средств банка, дотация на питание и доплата к пенсии. Рассматривая последнее, сотрудники банка наряду с выплатами из ПФР получают дополнительную негосударственную пенсию, которая выплачивается из расчета накопленных средств.

Подводя итог анализа мотивационной системы персонала, можно выделить требования, которые окажут положительный эффект на систему в целом:

  1. Мощным стимулом к труду может выступать комплексная система, внедренная в банк, включающая в себя как материальные, так и нематериальные виды, которые в совокупности будут способны удовлетворить потребности каждого сотрудника, а также способствовать эффективному функционированию организации, что будет являться ключом к достижению высоких экономических показателей;
  2. Для реализации задач в краткосрочном периоде, должны применяться разные виды стимулов. А для максимально эффективной реализации целей, система мотивации в банке должна адаптироваться к стратегии организации, а также к изменениям внешней среды организации.
  3. Необходимо использовать объективную оценку при назначении вознаграждения, в рамках утвержденных в банке положений, регламентов, согласно соответствующему для определенной категории сотрудников стимулами и с учетом специфики их должности;
  4. Система мотивации, которая опирается на достижение ключевых показателей является актуальной в настоящее время [3, c. 853].
Текст статьи
  1. Официальный сайт компании «Сбербанк» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.sberbank.ru/, свободный (дата обращения 12.12.2019).
  2. Андреева А.В., Хатламаджиян Д.Г., Шелепов В.Г. Управление компетенциями персонала в системе обеспечения конкурентоспособности банка // Terra Economicus. 2014. № 2-3. С. 75-79.
  3. Акутина В.А., Пасечникова Л.В. Мотивация персонала в коммерческом банке // Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-1 (77-1). С. 853-856.
  4. Ашурова Д.Н. Повышение мотивации банковских сотрудников, обслуживающих физических лиц // Символ науки. 2017. № 12-1. С. 43-46.
Список литературы
Ведется прием статей
Прием материалов
c 16 сентября по 30 сентября
Осталось 7 дней до окончания
Препринт статьи — после оплаты
Справка о публикации
БЕСПЛАТНО
Размещение электронной версии
05 октября
Загрузка в elibrary
05 октября
Рассылка печатных экземпляров
09 октября