Введение
В настоящее время компании борются за выживание в условиях глобальной конкуренции. Каждая компания пытается найти наилучшую философию управления, которая позволит реализовать намеченные стратегии. Компании должны быть более сосредоточены на понимании своей собственной структуры с точки зрения процессов, будь то производство или сфера услуг. В этой ситуации Теория ограничений систем (TOC), фокусирующаяся на самом слабом звене в цепочке бизнес-процессов – важный инструмент управления. ТОС рассматривает процессы как звенья одной цепи, вместо того чтобы представлять их независимо друг от друга. В то же время теория фокусируется на самых слабых звеньях, которые являются узкими местами для компании в целом (или даже выходя за ее рамки), и пытается определить взаимосвязь этих узких мест. Таким образом, данная интегрированная философия управления меняет образ мышления менеджеров и становится важным инструментом в решении глубинные проблем бизнеса.
Первоначально TOC применялась в области планирования производственного процесса и распределения ресурсов, но содержание данной теории детально прорабатывалось и апробировалась со временем на практике. В настоящее время ТОС может быть использована как своего рода философия управления и может быть интегрирована с системой учета затрат. Не имеет значения, к какой сфере деятельности относится компания, потому что TOC фактически основана на улучшении любого рода систем. Уже на протяжении более чем 30 лет TOC успешно внедряется почти в любом секторе экономики и в компаниях любого масштаба.
TOC основывается на идее, что каждая система имеет по крайней мере одно узкое место, мешающее системе достичь высокого уровня производительности с точки зрения ее целей [5]. В литературе есть ряд исследований, касающихся ТОС. Для лучшего понимания исторической оценки TOC может быть полезно разделить оценку ее влияния на теорию и практику на пять эпох [2]: эпоха оптимизированной технологии производства, эпоха «цель», эпоха «синдром стога сена», эпоха под названием «Дело не в везении» и эпоха критической цепи. С помощью данной классификации можно увидеть, как философия ТОС развивается во времени и как изменяются точки зрения на нее.
В литературе первоначальные исследования в основном были сосредоточены на оптимизированной технологии производства, которая была улучшена Голдраттом в 1980-х гг. после публикации его книги под названием «Цель» в 1984 г.
Исследования по TOC продолжились, возникла методика «барабан, буфер, веревка». После того, как научное сообщество и бизнес осознали важность ТОС, исследования стали фокусироваться на показателях, применяемых в ТОС, общему процессу мышления в контексте ТОС, что является одним из важнейших инструментов ТОС и управления проектами и т.д. И на данный момент TOC по-прежнему является одном из самых значимых научно-практических явлений в управлении компаниями.
Общий анализ литературных источников
ТОС имеет массу примеров использования в различных областях: в производстве, логистике, цепочке поставок, распределении, управлении проектами, управленческом учете затрат, научных исследованиях и разработках, продажах и маркетинге и так далее. Поскольку основная идея состоит в том, что каждая система имеет по крайней мере одно узкое место, в литературе встречается достаточно много исследований, в которых ставятся проблемы и предлагаются решения с помощью инструментария TOC при этом сфера применения данного инструмента действительно многогранна. По этой причине можно встретить также достаточно большое количество определений TOC. С другой стороны, есть общая точка зрения, на которой фокусируются почти все работы – это понятие ограничения.
Основная цель любой компании – увеличение прибыли. Согласно этому, ограничения являются основными препятствиями на пути к достижению целей компаний. Другими словами, все, что сдерживает получение большей прибыли, рассматривается как ограничение. Таким образом, если компании смогут справиться с ограничениями в своей системе и управлять этими ограничениями, они смогут выстроить непрерывную систему управления улучшением, и, как следствие, смогут достичь более высокой прибыли. Такая простая логика тем не менее вскрывает массу вопросов и по этой причине подталкивает научное и практическое сообщество исследовать каждый аспект TOC. Цель данного исследования – лучше понять теорию и практику применения TOC в контексте пяти эпох развития данной теории.
Анализ эпохи оптимизированной технологии производства
В 1979 году, когда Голдратт представил концепцию оптимизации производства под названием «Оптимизированная технология производства (ОТП)» для увеличения выпуска продукции компании, которая не могла удовлетворить спрос из-за нехватки ресурсов, она привлекла особое внимание со стороны бизнеса и ее положения стали применяться многими компаниями на практике. С другой стороны, логика, описанная в данной концепции, не поддавалась четкой расшифровке, поэтому в научных кругах ей не уделяли должного внимания и продолжали использовать традиционные подходы к управлению производством.
В литературе есть несколько исследований по ОТП, хотя с момента появления данной концепции к ней не было проявлено значительного внимания. Концепция ОТП была представлена в 1979 году, но ее важность была осознана только после ввода в оборот другой концепции под названием «теория ограничения систем» (TOC), и уже вместе эти две концепции стали распространяться по всему миру. Проводились исследования, как концепция ОТП может быть использована для эффективной организации и управления производством, исследованы основные узкие места на заводе и попытки объяснить основы ОТП [7]. Также в этот период были предприняты попытки объяснить концепцию ОТП, сосредоточив внимание на цели производственной организации; выбор системы требует времени, а ее реализация иногда может стоить миллионы долларов, поэтому в своем исследовании он сравнивал несколько методологий управления производством – MRP, JIT, OТП [8]. В работе [6] рассматривались системы управления запасами, методы MRP, JIT и ОТП и их применение в условиях ограничений по мощностям. В ходе исследования были определены основные различия методов, и выполнены попытки объяснить, как разные методы могут дополнять друг друга. Было определено, что концепция барабана-буфера-каната действительно может использоваться в концепции ОТП.
Анализ эпохи «Цель»
Концепция ОТП была достаточно успешной, но главная проблема, по которой она не могла получить достаточного внимания, заключалась в отсутствии понимания того, как формируются графики производства в ОТП. Поэтому Голдратт опубликовал книгу под названием «Цель» [2] в качестве маркетингового инструмента для обучения менеджеров и специалистов применению концепции ОТП. Хотя работа «Цель» была написана в основном для обучения производственных специалистов нюансам применения технологии ОТП, данная работа стала бестселлером, в ней действительно приводится описание ряда эвристических методов, которые стали основой для TOC.
В романе «Цель» описана историю Алекса Рого, который является менеджером на заводе «Юнико». Разворот событий начинается с истории, в которой описывается ситуация с просроченным на 7 недель заказом, и, если бы основные проблемы с этим и другим заказами не были решены, завод могли закрыть из-за убытков. После тщательных исследований Алекс обнаружил, что есть два узких места на его предприятии, и ему удалось спасти свой завод с помощью своего наставника Ионы.
В романе «Цель» раскрывается пять шагов реализации концепций TOC, которые называются процессом непрерывного совершенствования:
1. Определить ограничение системы
2. Решить, как максимальным образом использовать ограничение системы
3. Подчинить все остальные ресурсы максимальному использованию ограничения системы
4. Принять действия по устранению ограничения системы
5. Если в системе возникло новое ограничение, вернуться к шагу 1
В работе [1] был предложен расширенный процесс непрерывного совершенствования, к которому были добавлены два предварительных шага:
1. Определить цель системы
2. Определить глобальные показатели эффективности
Как видно, TOC фокусируется на философии непрерывного совершенствования, выявляя и устраняя ограничения системы. Согласно Голдратту, при решении проблем, связанных с ограничениями, необходимо ответить на три основных вопроса, касающихся будущих изменений:
1. Что следует изменить?
2. На что изменить?
3. Как инициировать изменения?
В качестве первой предпосылки процесса изменений должна быть определена цель системы. В качестве второй предпосылки – меры или показатели, которые описывают фактическую пропускную способность системы. Голдратт объясняет, что цель организации заработать больше денег сейчас и в будущем. Для того чтобы заработать деньги, операционная система должна увеличить свою пропускную способность и сократить свои запасы и операционные расходы. Таким образом, измерениями производительности в системе являются пропускная способность, запасы и операционные расходы. Производительность любой системы ограничена пропускной способностью ее ограничений; поэтому определение ограничения системы как самого слабого звена цепи является первым шагом в процессе непрерывного совершенствования. Второй шаг, используя ограничение, необходимо добиться получения максимально возможного дохода, генерируемого данным ограничением. Чтобы поддержать решение, принятое на втором шаге, вся система подчиняется ограничению на третьем шаге процесса оптимизации. Четвертый шаг – увеличение пропускной способности ограничения используя различные технические и организационные приемы. Таким образом, цикл улучшения повторяется, когда другая операция становится системным ограничением.
Анализ эпохи «Синдром стога сена»
TOC является эффективным подходом, но ее необходимо согласовать с системой измерения производительности и эффективности. Основная причина заключается в том, что каждая компания старается определить влияние производимых улучшений на систему в целом. Это приводит к необходимости разработки системы измерений производительности и эффективности, ориентированной на процесс, а не на разрозненные функции. То есть фокусировка внимания организации на действиях, которые улучшают общие финансовые показатели. В литературе эта концепция называется «учет пропускной способности». Согласно ТОС существуют финансовые и операционные показатели. Показатели финансовой эффективности – это чистая прибыль, рентабельность инвестиций и денежный поток, которые являются глобальными показателями эффективности. TOC использует эту систему измерений, но заявляет, что этого недостаточно на уровне подразделений компании. Необходимы операционные показатели для измерения пропускной способности участков и рабочих мест, уровня запасов и операционных расходов.
Система показателей, применяемых в TOC может использоваться в сочетании с существующими системами при условии, что все показатели соответствуют целям организации [4]. Также были исследованы возможности ТОС в управлении затратами по процессам. Были проведены сравнения методик определения производительности с использованием традиционных методов учета затрат и калькуляции себестоимости, в сравнении с предлагаемой методикой расчета показателей «Прохода», который определяет, сколько денег может быть сгенерировано компанией при проходе через узкое место той или иной продукции. Результаты расчетов показали, что традиционные методики определения оптимальной структуры выпуска продукции не всегда работают.
Анализ эпохи «Дело не в везении»
В 1994 году Голдратт опубликовал свою новую книгу под названием «Дело не в везении» [3], которая представляет собой дорожную карту для поиска решений сложных задач. Данное решение описывается термином «мыслительные процессы», и в то время как «Цель» четко определяет политику и тактику управления и использования системы «барабан-буфер-веревка», этот новый инструмент фокусируется на корневых проблемах и предлагает инструмент поиска альтернативных решений.
Логический подход, известный как мыслительные процессы в TOC, эволюционировал с целью решения основных нерешенных вопросов ТОС. Во многом так же, как пять шагов ТОС фокусируются на ограничениях системы, технология «мыслительных процессов» фокусируются на факторах, которые в настоящее время мешают системе достичь своих целей. Технология «мыслительных процессов» предоставляет пять логических инструментов для решения проблем идентификации и разрешения неструктурированных бизнес-проблем, связанных с управлением.
Инструменты «мыслительных процессов» имеют два различных типа логики: причинно-следственная логика, которая используется в дереве текущей реальности (ДТР), дереве будущей реальности (ДБР), дереве перехода (ДП) и логика необходимых условий, которая используется в «Грозовой туче» (ГТ), дереве предпосылок (ДПр).
Пять этапов «мыслительных процессов» начинаются с решения первого вопроса – что нужно изменить, и ДТР используется для определения самого слабого звена цепи, которое является ограничением системы. ДТР – это логическая структура, отображающая состояние реальности в том виде, в каком она существует в данный момент в данной системе. После того, как основная проблема была определена, для ответа на второй вопрос используются инструменты ГТ и ДБР. ГТ разрешает скрытые конфликты и проблемы. Построение ДБР можно рассматривать как ответ на вопрос «что будет, если», для определения действий и условий, необходимых для достижения желаемых эффектов или изменений. После того, как на третьем этапе «мыслительного процесса» было определено, что нужно изменить, остается ответить на вопрос, какие решения необходимо предпринять для реализации данных изменений. «Дерево предпосылок» и «дерево переходов» обычно используются для разработки дорожной карты реализации данных изменений. ДПр выявляет препятствия реализации новых идей и, наконец, ДП шаг за шагом создает план реализации.
Заключение
Голдратт утверждает, что цель организации заработать больше денег сейчас и в будущем. Для этого пропускная способность операционной системы должна быть увеличена, в то время как ее запасы и операционные расходы сокращены. Производительность любой системы ограничена ее пропускной способностью при существующих ограничениях системы; определение ограничения системы как самого слабого звена и его устранение является основной идеей TOC. ТОС фактически фокусируется на непрерывном совершенствовании системы, работаю с ограничениями, теория может быть реализована почти в любом секторе экономики и для компаний любого масштаба. С начала своего появления, ТОС признана в качестве современной философии управления и привлекает широкое внимание практиков и теоретиков. В литературе можно напрямую ознакомиться с основными идеями ТОС и с ее инструментами. В данном исследовании проведен анализ процесса развития философий управления и основных концепций TOC в разрезе основных эпох, были выделены преимущества и условия использования ТОС. В дополнение к теоретическому исследованию была поставлена задача сформулировать основные выводы по практике использования ТОС и отметить пробелы в различных областях применения данной теории.
Проведена историческая оценка TOC в разрезе пяти эпох, представленных в литературе, которые также соответствуют основным названиям книг Голдратта:
1. Эпоха оптимизированной технологии производства
2. Эпоха «Цели»
3. Эпоха «Синдрома стога сена»
4. Эпоха «Дело не в везении»
5. Эпоха критической цепи.
К 1980-м годам основное внимание было сосредоточено на оптимизированной технологии производства; одновременно с выходом книг «Цель» и «Цель 2». В 1984 году исследования были сосредоточены на инструменте «барабан-буфер-веревка». Наряду с тем, что важность TOC была осознана теоретиками и практиками, в исследования произошло смещение акцента на показателях, которые можно применять в TOC, и, далее, к применению концепции «процесса мышления», которая является одним из важных инструментов TOC, пяти шагов фокусировки на ограничениях системы, которые являются методом непрерывного совершенствования и управлением проектами по методике «Критическая цепь». TOC теперь превратилась в теорию управления с точки зрения методологии и широты областей ее применения, тогда как изначально ТОС была производственным методом. Спустя почти 30 лет TOC по-прежнему является одной из самых значимых инструментов управления для многих компаний по всему миру.
