Экономическая безопасность организации – это обеспечение неприкосновенности ресурсов и интересов предприятия от внешних и внутренних угроз, создаваемая руководителями и специалистами организации посредством реализации мероприятий экономического, инженерно-технического, правового, организационного, и социально-психологического направлений.
Одним из инструментов обеспечения надежной системы экономической безопасности предприятия является внедрение в практику управления хозяйствующим субъектом методики бюджетирования.
Бюджетирование можно рассматривать как систему, используемую в управлении, позволяющую осуществлять мониторинг достижения целей. Базируется на планировании ключевых показателей деятельности предприятия, начиная от затрат и ресурсов, до составления балансового отчета о финансовых результатах, а также на проведении планового анализа возникающих отклонений в использовании ресурсов организации, доходов и расходов, которые получают от ведения хозяйственной деятельности на любом управленческом уровне в течение отчетного периода и по его итогам. Процесс бюджетирования носит непрерывный характер.
Организация бюджетирования начинается с постановки плана, в рамках которого определяются наиболее важные стратегические задачи в соответствии с целью фирмы.
После завершения этого этапа переходят к программированию. Оно состоит из выбора программ и расчета приблизительного объема ресурсов, выделяемых на реализацию каждой программы. Программы - это основные направления деятельности, которые организация определила для себя, как необходимые для выполнения своей стратегии.
Следующим этапом является подготовка краткосрочных бюджетов. Как и подготовка программы, составление бюджета является процессом планирования. Основная разница между ними - это период, на который составляется бюджет и программа. Программа, как правило, составляется на несколько лет вперед, а бюджеты рассчитываются на предстоящий отчетный период. Согласно управленческой структуре предприятия, когда руководством выделяются центры ответственности, каждая программа закрепляется за конкретным специалистом.
Опыт показывает, что при определении эффективности развития организации, а также при планировании ее деятельности в будущем, важно правильно выбрать ключевые показатели, исходя из тенденций развития современного общества, отрасли, конкретных условиях существования предприятия [3, с. 82].
При использовании метода бюджетирования ведется текущий учет информации о движении ресурсов организации в процессе исполнения бюджетов производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Основной задачей специалистов любого уровня является поддержание запланированного режима работы. Однако хозяйственная деятельность подчинена воздействию разнообразных рисков, поэтому необходима корректировка бюджетов.
В течение отчетного периода деятельности производится учет фактически потребляемых ресурсов и фактически получаемых доходов. Учет может производиться в разрезе программ и центров ответственности. В первом случае эти данные используются в качестве основы для последующего программирования функционирования организации, а во втором - как основа для расчета показателей эффективности деятельности специалистов соответствующих центров ответственности [1, с.32].
Управленческая информационная система должна обеспечивать информационный обмен между специалистами всех уровней, используя бухгалтерские и другие данные, накопленные внутри компании. Эти данные, которые позволяют координировать работу отдельных центров ответственности, оформляются и представляются в виде отчетов.
В целях управленческого контроля отчет, который содержит информацию о фактических показателях, считается бесполезным. Он становится полезным тогда, когда ведется в разрезе с показателями, заложенными в соответствующем бюджете [4, с. 62].
Эффективность бюджетного метода руководства существенно повышается за счет наличия обратной связи в виде анализа. Основываясь на формальных контрольных отчетах, личных наблюдениях и неформальной информации, менеджеры производят оценку характера действий, которые должны быть предприняты, исходя из фактического развития ситуации. При выявлении отклонений от заданного режима функционирования возможны четыре типа ответных действий:
- Можно отрегулировать текущие операции с целью обеспечения выполнения плановых заданий.
- Возможна необходимость пересмотра оперативных бюджетов.
- Ситуация может потребовать пересмотра или даже полного отказа от осуществления определенной программы.
- Динамика изменений стратегических целей организации в соответствии с развитием текущей ситуации.
По методам разработки различают гибкий бюджет и статический. Статический бюджет не изменяется в течение всего периода планирования, а гибкий бюджет предусматривает возможность изменения отдельных позиций в зависимости от сложившихся условий.
Особым видом бюджета является платежный календарь, который является планом движения денежных средств в разрезе всех видов такого движения (налоговые платежи, расчеты с поставщиками, обслуживание долга и т.д.). Платежный календарь является очень подробным планом: он составляется на предстоящий месяц с разбивкой по декадам, неделям и даже дням, и включает график расходования и график поступления денежных средств [2, с.39].
Точная обработка целевых ориентиров деятельности с помощью бюджетов и знание сотрудников о неизбежности контроля и оценки их действий при применении бюджетного метода руководства способствует реализации превентивного подхода к обеспечению экономической безопасности, а контроль целевого режима функционирования обеспечивает своевременное выявление возникающих угроз, создавая тем самым основу для реагирования и внесения корректив, направленных на устранение угроз или минимизацию их последствий.
Таким образом, методику бюджетирования можно рассматривать как эффективную систему обеспечения и укрепления экономической безопасности организации.
