От консалтинга – к критике бюрократизма: опыт организации практикоориентированного социологического образования
научный журнал «Актуальные исследования» #24 (51), июнь '21

От консалтинга – к критике бюрократизма: опыт организации практикоориентированного социологического образования

Быть социологом в политически стабильных регионах – непростое бремя. В то время, когда соседние регионы бросает из стороны в сторону, заставляя людей и социальные группы раз за разом приспосабливаться к смене властей, элит и производным от них сотрясениям, стабильность в твоем собственном регионе дает слишком мало поводов для исследований. Особенно – исследований оплачиваемых. Так, впрочем, сложилось, что в кейсе Белгородской области именно такие застойные времена стали для социологии рассветными. Одна за другой разворачивались социологические программы, которые готовили качественные исследовательские продукты и энергично воспроизводили собственные кадры.

Аннотация статьи
социология управления
школа социальных технологий
консалтинг
Ключевые слова

В Белгородской социологии наиболее мощная исследовательская программа была развёрнута в НИУ «БелГУ» вначале XX века. Ставшего в 2002 году ректором экс-шуховца, доктора социологических наук Леонида Дятченко в вузе уже ожидала сформированная и по сути транспонированная из БГТУ его соратником Николаем Данакиным кафедра социальных технологий. Кафедра была заточена под тематику, которую упомянутые соавторы разрабатывали ещё в начале 1990-х годов. Интеллигент Данакин в этой паре всегда считался больше учёным, бретёр Дятченко – больше практиком. В своё время они удачно дополняли друг друга, и кто знает, куда развернулась бы школа социальных технологий, если бы Данакин продолжил работать со своим старым знакомым и в НИУ «БелГУ». Однако этого не случилось.

На вакантную роль учёного в 2005 году был назначен Валентин Бабинцев, сразу же запустивший на кафедре машину управленческого консалтинга. БелГУшники консультировали всех и вся в администрации области: обосновывали идеологему повышения качества жизни; давали ежегодную оценку системе профилактики наркомании; указывали органам по делам молодежи на то, как надо реализовывать в регионе молодёжную политику; объясняли особенности электорального … Да что только и кому только не объясняли!

Консалтинговый стиль работы пронизывал все бизнес-процессы на кафедре – на минуточку, образовательном подразделении. Даже структура дипломов выпускников направления «Государственное и муниципальное управление» стала воспроизводить содержание консалтинговых социологических отчётов: описание концептуальной схемы – истолкование результатов эмпирического исследования – рекомендации в адрес принимающих решение лиц. И никак иначе. Для выпускников создавались не виданные даже доцентам и профессорам других кафедр привилегированные условия: только оставайтесь и работайте над новыми и новыми проектами. Бэкграунд Бабинцева в виде харизматического авторитета и социального капитала в правящих кругах региона позволял членам его команды не заботиться о поиске и привлечении заказов, о выстраивании коммуникаций с сильными мира сего: они (далее правильнее писать «мы», ибо ваш покорный слуга имел честь быть частью этой команды) занимались чистой аналитикой. Как итог – из-под крыла Бабинцева вышло новое поколение исследователей, заточенных на неангажированный социологический анализ управленческих действий.

В этой команде мы работали преимущественно в парадигме структурного функционализма, объясняющего социальные действия через обусловленность функциями. Как это происходило на практике?

Мы хорошо понимали, какие функции должно выполнять, например, управление молодежной политики (УДМ) – это доступная всем информация, которая прописана в программных документах, положении об управлении и его тактических планах. Синтезировав данные из этих источников, мы получали идеальную модель того, каким должно быть УДМ.

Следом мы исследовали реальную ситуацию – социологическими методами доказывали, что из идеальной модели исполняется, а что – нет. В примере с молодёжкой, допустим, мы, основываясь на данных, полученных из опросов белгородцев в возрасте 14-29 лет, – которые в большинстве своём были не в курсе, что такое УДМ, – мы раз за разом указывали на то, что власти массовому охвату своими мероприятиями (идеально) предпочитают задействовать в них узкий нишевый сегмент проверенных лояльных молодых людей (реально).

Третья ступень – выработка рекомендаций. Здесь мы из социологов превращались в социальных технологов (вот где вдоволь использовалась терминология школы Дятченко), которым, в отличие от первых, есть дело до совершенствования социальных процессов. Старшие коллеги-синергетики нам внушали, что можно не только объяснять, но и влиять. Так вот, мы со всем азартом старались проектировать управленческие действия, которые позволят (как мы свято верили) тому или иному органу власти приблизиться к идеальному состоянию исполнения назначенной функции.

Команда кафедры социальных технологий первой начала использовать современные на тот момент программы обработки социологических данных, грамотно организовывала логистику: маршруты полстеров (специалистов по проведению полевых опросов населения), труд операторов (специалистов по вводу данных в модули специальных автоматизированных программ), контролёров, из-за чего ей не было равных в скорости проведения исследований.

Кульминацией работы золотого состава бабинцевской команды стало исполнение трёх крупных федеральных и одного масштабного регионального исследовательских проектов. К первым относятся социологическое обеспечение реализации нацпроекта «Образование» (огромный министерский проект с широчайшим охватом по всей Белгородской области: мы заезжали чуть ли не в каждую вторую школу, колледж, лицей; разговаривали с обучающимися, педагогами, родителями, работодателями. По объёму информации и трудозатратам это беспрецедентный и до сих пор не превзойденный никем в регионе проект), исследование кадрового обеспечения государственной молодежной политики (для Росмолодежи), исследование вопросов профилактики экстремизма (по заказу Минрегиона с охватом по всему ЦФО). А вот значимый региональный проект – это обследование по методике «Роза качества» – ежегодный замер удовлетворённости населения от реализации органами власти Белгородской области своих функций.

Сложно противостоять искушению привести в качестве метафоры заката школы социальных технологий стратегию формирования солидарного сообщества на Белгородчине. В попытке придумать что-то соотносимое с устаревавшей идеей качества жизни лучшие социологи НИУ «БелГУ» в 2010 году скрестили ежа с ужом (или Дюркгейма с Луманом), обосновав для органов региональной власти концепцию, согласно которой объектом управленческих действий должна была стать система межличностных и межгрупповых отношений. Солидарность в сообществе должны были маркировать осознание индивидами общности интересов, ценностей и жизненных смыслов, взаимная поддержка, лояльность и сотрудничество в достижении позитивных общественно значимых целей. Органы власти восприняли эти задачи как инородные, в лучшем случае попытались их вплести в свои привычные рутинные практики (Бабинцев же рассчитывал, что обосновываемая его командой идея, напротив, возвысит чиновников над рутиной). Население, в свою очередь, привыкшее к идеологемам про «здесь и сейчас» («Мы живём в самом чистом городе», «У нас самые лучшие дороги и т.д.), не смогло принять и разделить идею о лучшем завтра («Мы стремимся к солидарному обществу»). Впоследствии Бабинцев даст несколько интервью и напишет ряд статей, в которых объяснит, почему идея не прижилась.

Валентин Бабинцев, перешедший в 2016 году с заведования кафедрой на профессорскую должность, отошёл от практики воспроизводства вокруг себя команды структурных функционалистов-консалтеров. Консалтинг заменяют публичные обобщения, обращённые к научному сообществу. В его статьях, начиная с 2012 года, красной линией проходит критика бюрократизма. Профессор препарирует бюрократическую культуру хоть органов государственной власти, хоть высших учебных заведений, и предъявляет читателям те их характеристики, которые, по его убеждению, препятствуют модернизации (повышению эффективности, совершенствованию и всему прочему, до чего, как мы определили, социологу может дела нет, но есть – социальному технологу, коим Валентин Павлович продолжает оставаться).

Образование, которое получают наши социологи, очевидно, должно отвечать повестке дня. Когда в 2005 году Валентин Бабинцев погружал выпускников ГМУ в теорию социального действия, разговаривая с нами языком Вебера и Парсонса, выстраивая в соответствующей логике структуру образовательных программ и выпускных работ, он делал это сообразно целям и задачам, которые ставили перед ним время и он сам. Результатом этих действий стало то, что он привёл и влюбил в социологию десятки людей, которые изначально на социологов не учились. Ещё раз: он был не обязан этого делать; у завкафедрой, выпускающей будущих чиновников, другие задачи (разработка программы обучения, подбор кадров, организация образовательного процесса, практик, содействие трудоустройству); но Бабинцев был выше и шире этих прописных задач. Он дал возможность выпускникам выбирать: идти на госслужбу либо реализовать себя в социальной науке, её изучающей. Те, кто выбирал вторую опцию, и становились под его началом социологами управления. В процессе этого становления заведующий кафедрой буквально за руку водил нас по всей траектории: мы переучивались в аспирантуре на его кафедре, защищались по социологическим специальностям в его (курируемом им, если быть педантом) совете и нарабатывали опыт прикладных исследований в его команде.

Невозможно повторить, транспонировать опыт Бабинцева, ибо он – плоть от плоти своего времени.

Теперь в Белгородской области – казалось бы, как многообещающе! – есть программы высшего образования, готовящие дипломированных социологов с первого курса. Однако разорванные по кафедрам (бакалавриат и магистратура на одной, аспирантура на другой, совет по защите диссертаций – в третьих руках), они не позволяют ни одному из номинантов на наследование бабинцевского успеха повторить его, проводя за руку своих учеников по всей траектории становления.

Может быть, пришло время ученикам организовываться самим? Но насколько они к этому подготовлены? Выстраиваем ли мы на кафедрах для них возможность выбора такой опции? И нужно ли теперь кафедрам и времени, в котором они существуют, чтобы выпускники становились социологами не де-юре, а де-факто?

Одно можно утверждать однозначно: еще есть в регионе индивидуально сильные специалисты, на которых мы, когда преподаём в вузах, ориентируем своих студентов. Встретят ли эти специалисты своего менеджера с социологическим бэкграундом или разминутся с ним, мы знать не можем. Уверенно можно сказать одно: эти учёные с их способностью объяснять происходящие события нужны меняющейся Белгородской области. Такие люди, как правило, скромны. Гражданскому обществу в лице лидеров, журналистов, блогеров, потребно их самостоятельно отыскивать и открывать людям.

И в финале о тех самых менеджерах. То, что знакомые с социологией руководители выражают запрос на научное обоснование управленческих решений, а далёкие от социологии обходятся без такого обоснования, конечно, не означает априорного превосходства первых над вторыми. Однако для кого-то же отец-основатель теории управления Фредерик Уинслоу Тейлор в 1911 году написал: быть может 45, 50 или 100 способов производства каждого единичного акта любого вида труда, но единственный наилучший метод может быть открыт только путём научного анализа?

Одни руководители идут по пути грубой эмпирии (на языке родных осин «метод проб и ошибок» или, благороднее, «управленческий опыт»). Они не читали Тейлора, Файоля и иже с ними, но при этом весьма рациональны и в долгой перспективе эффективны. Таких менеджеров – большинство, особенно в стабильных регионах с размеренным течением экономической жизни.

Другие – следуют традициям, заимствуя, перенося и присваивая себе опыт прошлых поколений. К таковым относятся те, которые считают, что планирование – это подготовка таблицы, а SWOT-анализ – это заполнение словами четырёх квадратных ячеек. Вы узнаете их по тому, как они разрабатывают планы путём автозамены в Worde прошлого года на актуальный и косметической чистки фамилий ответственных. Эти люди напрочь игнорируют рациональность теории управления, однако, как правило, хорошо научены рациональным техникам подчинения вышестоящему начальству. Читали ли они Вебера, Друкера или Минцберга при этом – совершенно не важно.

Социологи важны, нужны и интересны третьему типу руководителей. Тем, которые понимают, что план – не средство контроля, а лишь вершина айсберга под названием Целеполагание. А цель, в свою очередь – вершина, скрывающая под водой Анализ внутренней и внешней среды. Тем, которые, прежде чем сформулировать цель, семь раз отмерят, ибо ответствуют перед своим коллективом, членами семей работников и сообществом за дееспособность этой формулировки. Тем, кто, замечая проблемы во вверенной ему области, прежде всего пытается найти ошибку в себе: в планировании, организации, мотивации…

Менеджеры третьего типа и наши коллеги – социологи, работающие сейчас в Белгородской области, – должны встречаться чаще. Такие встречи обладают чудесной способностью раскручивать маховик белгородской социологии. Думается, после того, как эти два одиночества потеряли друг друга, он порядком застоялся.

Текст статьи
Ведется прием статей
Прием материалов
c 24 июля по 30 июля
Осталось 2 дня до окончания
Публикация электронной версии статьи происходит сразу после оплаты
Справка о публикации
сразу после оплаты
Размещение электронной версии журнала
03 августа
Загрузка в eLibrary
03 августа
Рассылка печатных экземпляров
11 августа