Оптимизация расходов – это одно из основных направлений развития ОАО «РЖД». Процессно-ориентированное бюджетирование, как современное направление в корпоративных финансах крупных корпораций, позволит оставаться конкурентным в непростой период всемирного экономического кризиса для всех транспортных компаний.
Управленческая отчетность должна давать возможность менеджменту организации проводить на ее основе анализ и обоснование широкого спектра управленческих решений.
Проблема отдаленности топ-менеджмента от производственного процесса возрастает по причине структуры холдинга. Менеджеры высшего звена, не имея представления о ситуации в структурных подразделениях, предлагают программы оптимизации их работы, вычисляют плановые показатели, которые не могут быть выполнены в полной мере, занимаются бюджетированием, которое не подходит под конкретные производственные задачи и нужды предприятий. Эффективное управление деятельностью предприятия все больше зависит от уровня информационного обеспечения руководства особенно на крупных предприятиях, имеющих сложную производственную структуру.
Система бюджетного управления в ОАО «РЖД» очень сложная, достаточно отлаженная и практически полностью автоматизирована. Соответственно, финансово-экономическому блоку ОАО «РЖД» не всегда удается в полном объеме обеспечить интересы филиалов при ограниченных ресурсах. И тем более, увязать экономические интересы с технологией транспортного процесса и обширной нормативно-правовой базой корпорации.
Применение нормативно-целевого бюджетирования позволяет увязать показатели бюджета производства с бюджетом эксплуатационных расходов, дает обоснование оценки стоимости производственных показателей и обязывает подразделения нести ответственность за невыполнение своих обязанностей согласно регламенту. А положить начало работе с информационными структурами может систематизация простейших для логистики данных о поступающих грузах, необходимых документах и денежных расходах.
При автоматизации бюджетирования в системе управления издержками в самом проекте автоматизации есть возможность, прежде всего убрать полностью разрывы в управленческих и производственных процессах отдельных подразделений, с учетом их территориальной обособленности и отсутствием единых функций управления. Соответственно, следует разработать и внедрить мероприятия, которые в дальнейшем обеспечат внедрение процессно-ориентированного подхода для унифицированных процессов вертикально-интегрированных дирекций ОАО «РЖД».
Учитывая обширную нормативную документацию ОАО «РЖД», автоматизация процессно-ориентированного бюджетирования, должна, прежде всего, сформировать единую модель управления процессом перевозок и актуализировать её на основе нормативной базы корпорации. Это и есть основной результат разработки и внедрения проекта.
Единая автоматизированная система должна обеспечивать оперативное получение полных данных вплоть до первичных документов. Такие данные будут иметь высокую степень достоверности. При этом необходимо вести регулярный обмен данными не только при наличии постоянной связи, но и в режиме offline [1, c.30].
Также эта система поможет решить проблему частых корректировок бюджетов затрат, что является частым случаем на предприятиях, означающим неразумное планирование бюджетов. Постоянные корректировки ведут к потерям рабочего времени и, как следствие, финансовых ресурсов компании. Важно отметить случаи завышения плановых показателей. Примером данного факта может послужить показатель производительности труда. Из-за нереальных показателей при заданных исходных данных, менеджеры для выполнения планов сокращают контингент для повышения производительности, что только снижает качество работы предприятия, но согласно цифровым показателям, предприятие работает более эффективно [2, с.47].
Мировые компании-лидеры после формирования традиционного подхода к бюджетированию констатировали, что благодаря внедренным изменениям они приобрели еще одно конкурентное преимущество и превратили бюджетирование в процесс, генерирующий добавочную стоимость. Невосполнимые потери компании возникают в случае, если компания вкладывает средства в новый цикл производства и реализацию, а также продвижение своих продуктов под предстоящее падение платежеспособного спроса целевых потребителей [3, c.22].
Внедрение процессно-ориентированного бюджетирования в стандартную модель нормативного бюджетирования качественно усовершенствует полный цикл формирования всех бюджетов предприятия, что позволит оценить эффективность всех процессов и существенно оптимизировать затраты. Данное решение позволит получить серьёзный экономический эффект в виде снижения издержек, роста прибыли, улучшения внутриструктурного управления корпорацией и как следствие, конкурентоспособности предприятия, обеспечит финансовую устойчивость работы компании.
.png&w=640&q=75)
