Теоретические подходы к разработке новых продуктов в процессе управления продуктовым портфелем организации

Разработка новых и улучшенных продуктов имеет решающее значение для выживания и процветания современной организации. В среднем, по мнению Купера, Эджетта и Кляйншмидта, на выпуск новых продуктов часто приходится более четверти продаж [4]. По словам фон Брауна, длительность жизненных циклов продуктов быстро сокращаются, в среднем примерно на 400% за последние пять-семь десятилетий, что акцентирует внимание на ускорении темпов разработки инноваций [9].

Кроме того, руководители организаций ожидают, что их усилия по созданию нового продукта повысят конкурентоспособность фирмы как сейчас, так и в будущем. Однако не все проекты разработки новых продуктов достигают успеха, а также не более половины разработанных новых продуктов достигают своей финансовой цели, и своевременно, в соответствии с планом внедрения, реализуются [5]. Ключевую роль, которую разработка новых продуктов играет в реализации бизнес-стратегий, по сравнению с финансовыми, временными и человеческими ресурсами, выдвигает на первый план поиски наиболее эффективных методов управления товарным портфелем продуктов, используя постоянную разработку инноваций в качестве стратегии роста бизнеса.

На эффективность разработки программы новых продуктов организации влияют нескольких факторов. Рассмотрим некоторые из них.

1. Качественное планирование инноваций в продуктовом портфеле организации.

Купер утверждает, что новый продукт может помочь организациям намного быстрее и эффективнее, если планирование предшествует началу разработки продукта [3]. То есть необходимо определить, насколько эффективно укладывается запланированный к разработке новый продукт в продуктовый портфель организации.

Первое упоминание о процессе разработки нового продукта было сделано Гриффином в 1966 году, в котором говорилось, что разработка продукта выходит далеко за рамки внутренних исследований и разработок, но что каждый этап всего процесса разработки новых продуктов должен быть хорошо продуман и спланирован [7].

Шерман обрисовал в общих чертах шестиэтапный процесс, которому фирмы должны следовать при разработке новых продуктов, а именно: исследование, проверка, бизнес-анализ, разработка, тестирование и коммерциализация [8]. Данный алгоритм не включает этапы планирования и анализа выполнения планов.

С тех пор в этой области было проведено значительное количество исследований, одним из которых является исследование Купера, предложившего алгоритм процесса сценических ворот (см. рис.) [3]. Купер на основе трех тематических исследований пришел к выводу, что эффективные процессы разработки продукта должны состоять из последовательности дискретных этапов, активно интегрировать маркетинговую и техническую деятельность, позволять проводить действия последовательно в одно время [3].

Рис. Модель сценического ворот (Дж. Купер, 1990) [3]

Основная задача в процессе создания продукта, по мнению Купера, − обеспечить индивидуальный путь разработки продукта от идеи до производства и запуска продукта. Основным допущением модели является очевидный линейный характер процесса, согласованного с одной из целей разработки формальных процессов разработки нового продукта, а именно:

исключения повторений на более ранних этапах процесса, вызванных невозможными или нереализуемыми концепциями, которые далеко продвинулись по пути развития к коммерциализации идеи новинка [7].

Однако этот подход, наряду с другими исследованиями в этой области, предполагает, что должны быть разработаны новые технологические возможности. Процессы разработки нового продукта фокусируются на задачах, которые должны быть выполнены исходя из концепции идеи продукта.

Купер и Кляйншмидт перечислили 13 новых видов деятельности по производству продуктов, включая первичный скрининг, предварительную оценку рынка, предварительную техническую оценку, детальное изучение рынка/повторный поиск рынка, бизнес-и финансовый анализ, разработку продукта, внутреннее тестирование продукта, тестирование продукта клиентами, тестовые рынки/пробные продажи, пробное производство, бизнес-анализ до коммерциализации, запуск производства и запуск рынка [6]. Они представляют собой дальнейшее расширение и применение широко разрекламированной обобщенной модели сценические «Ворота» для разработки новых продуктов.

Согласно теории Калантоне, Викери и Дреге, не существует универсальных моделей и стратегий для разработки новых продуктов, поскольку нет дорожной карты, подтверждающей правильный способ разработки новых продуктов [2]. Это связано с тем, что отрасли различаются по сложности и процессам, и один набор этапов может не подойти в различных ситуациях. Таким образом, маловероятно, что будет разработана универсальная формула, которая будет применима ко всем организациям, и невозможно определить какой-либо единый набор действий или шагов по разработке нового продукта, который будет подходить для всех организаций различных отраслей или сфер деятельности.

2. Разработка стратегии развития продукта.

Стратегия, согласно подходу Минцберга, Альстранда и Лампеля, относится к выбору конкретной позиции: «эффективный стратег иногда может найти место, чтобы постоять в глубоком озере; в качестве альтернативы, неэффективные иногда рисуют в озерах, которые в среднем находятся на мелководье» [10].

Основная цель стратегии разработки нового продукта − обеспечить объединяющее товарный портфель направление. Данная цель направлена на любые интересные области развития, выходящие за рамки предлагаемого нового продукта. Данный подход определяет те области, в которых необходимо продолжить работу; и добавляет любое другое направление, подходящее и актуальное для организации.

3. Технологии / рыночный микс.

Джонсон и Джонс и Буз, Аллен и Гамильтон сделали классический обзор существующих теорий, который в дальнейшем стал известен как метод BAH по организации функций нового продукта [5,1]. Их статья содержала таблицу, представленную в таблице, которая обычно содержится в каждом бизнес-плане организации, стремящейся разрабатывать новые продукты.

В таблице представлены альтернативы, возможной деятельности по развитию нового продукта, сформулированные Кроуфордом в виде матрицы. Эта таблица структурно отображает девять возможных комбинаций тенденций развития рынка и технологий [6].

Таблица

Варианты сочетания тенденций развития рынка и технологий [5]

4. Учет ширины нового рынка.

Последняя строка матрицы, «новый рынок», раскрывает третье направления для развития инновационной деятельности. Здесь особое внимание должно быть уделено целевым потребителям и рынку, на котором будет продаваться предлагаемый новый продукт, который планируется к разработке или адаптации. Конкретные категории продуктов имеют разные степени новизны для разных рынков: промышленные, институциональные и потребительские, которые необходимо учитывать. Компании, выпускающие много новых продуктов обязательно должны их классифицировать по степени новизны с целью стратегической ориентации товарного (продуктового) портфеля.

5. Инновация.

Инновации лежат в основе разработки новых продуктов не зависимо от степени их новизны. Продукты абсолютной новизны требуют серьезных научных исследований. Персонал, занимающийся разработкой продукта, может по своему выбору имитировать новую технологию и / или идею другой организации, модифицировать и попытаться каким-то образом персонализировать их, или мотивировать организацию посвятить всю свою деятельность созданию инновационного технологического процесса от начала до конца. Это имеет разные последствия для формы продуктов, объема затрат на разработки, а также для культуры бизнеса.

6. Стратегия определения цены.

Финансовые и экономические соображения обычно предшествуют разработке нового продукта, поскольку новый продукт, который должен быть разработан, должен окупать себя, а также увеличивать прибыль организации в целом. Продукт должен говорить о ценности, которую он создает для покупателя. Ценность зависит либо от цены, либо от качества, и разработчик продукта организации должен выбрать, каким путем следовать, тем, который не будет противоречить культуре и репутации бизнеса, и который они стремятся продвигать в новом разработанном продукте.

7. Рекламные требования.

Ограничением креативности деятельности разработчиков новинок является разнообразие маркетинговых инструментов продвижения, маркетинговые отделы должны ориентироваться на те новые продукты, которые соответствуют текущей стратегии продвижения или структуре и объему планируемых маркетинговых ресурсов.

8. Внутренние / внешние возможности.

Разработка новых продуктов требует от организации проведения SWOT-анализа (определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Таким образом, подготовка заявления о планируемой к реализации стратегии дает возможность решить, будут ли сокращены научно-исследовательские и опытно-конструкторские подразделения и персонал организации на основе результатов такого анализа.

9. Обострение конкуренции, которого следует добиваться или избегать.

Конкурентная обстановка на оцениваемых рынках – это один из важнейших факторов, влияющих на судьбу продукта-новинки. Мало того, что это может подтолкнуть компании к более острой борьбе друг с другом, но и может быть источником появления новинок у конкурентов за счет копирования продукта-новинки организации разработчика, особенно в отрасли с доминирующим лидером рынка.

1. Скорость.

В конкурентной рыночной среде и в постоянно меняющемся мире время, затрачиваемое на разработку нового продукта, имеет существенное значение. Это влияет на количественные показатели деятельности организации: объем себестоимости, рост или падение объема продаж и соответственно прибыли и качественные – изменение имиджа организации.

2. Минимальные продажи.

Любой новый продукт, который не может обеспечить безубыточность, может не стоить усилий, связанных с прохождением строгих и длительных процессов разработки продукта. Каждая организация может оценить долю постоянных затрат, связанных с первоначальными инвестициями к продажам, и быстро определить минимальный уровень продаж, необходимый для его поддержки.

1. Booz Allen Hamilton. 1968. Управление новыми продуктами. Буз, Аллен и Гамильтон.
2. Calantone, R. J., Vickery, S. K., Dröge, C. Эффективность бизнеса и стратегическая деятельность по разработке новых продуктов: эмпирическое исследование. Journal of Product Innovation Management, 12(3). 1995.
3. Cooper, R. G., 1990. Stage-gate Systems: Новый инструмент для управления новыми продуктами. Деловые горизонты, 33(3), С. 44-54. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813(90)90040-I
4. Cooper, R. G., Edgett, S. J., Kleinschmidt, E. J., 2004. Бенчмаркинг лучших практик НПД - III. Научно-технический менеджмент, 47(6), С. 43-55.
5. Cooper, R. G., Kleinschmidt, E. J., 1986. Исследование процесса создания нового продукта: этапы, недостатки и влияние. Journal of Product Innovation Management, 3(2), С. 71-85.
6. Crawford, M. C., Стратегии разработки новых продуктов. Горизонты бизнеса. 1972.
7. Гриффин, А., Разработка новых продуктов, Инновации и процессы коммерциализации. Уайли Энциклопедия менеджмента. 2010.
8. Sherman, R., 1966. Разработка нового продукта: Приведите всю компанию в действие. Management Review, 55(9), С. 41-44.
9. Von Braun, C.-F., 1997. Инновационная война. Прентис Холл ПТР.
10. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. Стратегическое сафари: Экскурсия с гидом по дебрям Стратегического Мангамента. Саймон и Шустер. 2005.