В современной экономической ситуации предпосылкой эффективного функционирования компании является максимальное использование человеческих ресурсов. Для любой компании сотрудники – самый важный ресурс, поэтому организация системы трудовой мотивации является одной их самых актуальных задач и важным аспектом привлечения, улучшения и сохранения качественного кадрового состава. Многие, даже немногочисленные компании предлагают свою систему мотивации, но не всегда она является рабочей и помогает сохранить и приумножить качественный и высококвалифицированный состав.
Для создания действительно уникальной и конкурентоспособной системы мотивации необходимо учитывать индивидуальные потребности работников.
Потребности появляются у человека с момента рождения и в процессе взросления их количество увеличивается. Когда приходит осознание, что есть потребности и желания, появляется мотив.
Таким образом, трудовая мотивация человека начинает формироваться задолго до его трудоустройства в конкретную компанию. Это происходит в процессе формирования личности при воздействии культурных, семейных и других факторов среды, которая окружает человека.
На формирование мотивации влияют ценности поколения, к которому принадлежит человек, его социальное окружение, уровень и качество жизни семьи, а также возможность получения качественной профессиональной подготовки к избранной профессии. Именно поэтому система мотивации должна быть выстроена с учетом знания истинных мотивов. В процессе организации системы мотивации важно угадать потребности и мотивы работника, и то, каким образом их удовлетворить с целью получения от него качественного труда для достижения поставленных задач [4, с. 17].
Какая же должна быть «идеальная» система мотивации в компании, чтобы учесть потребность каждого работника? Ответ на этот вопрос пытаются дать руководители организаций, HR-менеджеры и компании, предлагающие услуги по разработке систем мотивации.
Прежде всего, при создании системы мотивации персонала, не стоит путать понятие мотивации со стимулированием. Мотивация является процессом активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Несмотря на схожесть понятий между ними есть отличия, которые влияют на эффективность действий руководителя по отношению к работникам.
Мотивация в первую очередь касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. А стимулирование – это процесс воздействия на сотрудника с целью получить от него результата.
Но стимулы могут не работать. И самой главной причиной такой ситуации является отсутствие у работника мотивации.
Исследование поведения человека в трудовой деятельности дает некоторые объяснения мотивации. На протяжении истории развития человечества разработано много теорий мотивации личности, которые показывают, что истинные причины, побуждающие человека работать с максимальными усилиями достаточно сложны и многообразны. Несмотря на то, что первоначальные концепции мотивации в современное время считаются не всегда эффективными и отчасти устаревшими, они глубоко укоренились в сознании и культуре человечества.
Например, одним из ярких основоположников гуманистической психологии был Абрахам Гарольд Маслоу. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). Потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней [2, с. 270].
Первичные потребности – это физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности. Вторичными же потребностями являются социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении.
Удовлетворение потребностей нижних уровней первично, затем человек стремится удовлетворить потребности более высокого уровня. Усилия по удовлетворению более высоких потребностей практически бесполезны, если не удовлетворены основные потребности.
Ученый Джон Бертон развивал другое видение пирамиды Маслоу. Он считал, что человек цельная личность, для которой все потребности важны в одинаковой мере. Ни одна из потребностей не считается низшей или высшей, потребности не могут исключаться, игнорироваться, быть предметом сделки или соглашения.
Модель человеческой мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней и уже много лет доказывает свою практичность и эффективность в работе с персоналом. Данная теория рассматривает три потребности: власть, успех, причастность.
МакКлелланд считал, что у всех людей есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола или культурного происхождения. Потребности человека познаются через его жизненный опыт и не являются врожденными. Поэтому данную теорию можно считать теорией познаваемых потребностей.
Хотя люди в той или иной степени обладают каждым из этих трех факторов, один из них будет доминирующим мотиватором для каждого человека. Определив, какой мотивирующий фактор является доминирующим для человека, можно разработать программу мотивации таким образом, чтобы каждый работник получил то, что нужно именно ему.
Теорий множество, поэтому руководителю можно применить уже существующие в первоначальном виде, либо адаптировать их под современные реалии.
Таким образом, первым и важным этапом создания системы мотивации в компании является определение индивидуальных мотивов работника, а также их потребностей, ценностей и интересов. Это возможно проводить еще до найма при помощи опросов и бесед и для действующего кадрового состава компании с определенной периодичностью.
Очень удобно и действенно проводить опросы в виде тестов с возможностью быстрого заполнения и включать небольшое количество вопросов, которые будут охватывать самые важные факторы. Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначными, в противном случае есть риски непонимания со стороны тестируемого. Желательно включить открытые вопросы с целью получения ответов с информацией, о которой не догадались спросить.
Далее следует определить воздействие на мотивацию элементов внутренней и внешней среды.
Внутренние элементы включают в себя:
- персонал (структура, квалификация, текучесть кадров, численность, интересы и потребности работников);
- производство (объем, темпы производства, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры);
- финансы и учет (прибыльность, рентабельность, финансовая устойчивость компании);
- организация управления (система управления, структура, стиль руководства, престиж и имидж компании).
Картина внутренней среды необходима руководству с целью определения имеющегося потенциала компании, на который она может рассчитывать для достижения поставленных целей.
Поскольку компания зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, кадров, потребителей, необходимо учитывать действия окружающих факторов, которые способны повлиять на компанию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.
Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:
- взаимосвязанность факторов внешней среды. Например, изменение спроса на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и соответственно мотивацию работников к труду;
- сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать;
- подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении компании. В высокоподвижной среде компания для принятия эффективных решений должна опираться на более разнообразную информацию;
- неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает компания, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Затем строится модель, и выбираются инструменты воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания. Комплекс инструментов, воздействующих на трудовое поведение персонала включает в себя материальное и нематериальное стимулирование.
По данным опроса, проведенного с 6 мая по 1 июня 2021 года исследовательским центром портала Superjob.ru главным мотивирующим фактором во все времена, была, есть и будет заработная плата. Но каждая третья компания (66%) имеет дополнительные программы мотивации.
Важной частью стимулирования труда и одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника является заработная плата [1, с.169]. Помимо этого, можно определить в компании систему бонусов, включающую премии, разовые вознаграждения, льготы и компенсации. Также большое значение имеют неденежные стимулы, такие как оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, страхование жизни и другие.
Необходимо учитывать, что экономическое воздействие не единственный способ воздействия на стимул работников. Даже при получении положительного эффекта от материальных бонусов, нематериальное стимулирование может быть более эффективным инструментом мотивации.
Система нематериальной мотивации, формируемая в компании, является средством развития ее профессиональной культуры. Мероприятия по нематериальной мотивации воздействуют на мотивы работников через: признание результатов работы, предоставление возможностей для самореализации, обеспечение комфортных организационно-технических и психофизиологических условий, что влияет на эффективную реализацию задач и функций компании и способствует выработке у работников ценностей, таких как компетентность, честность и профессионализм.
Приверженность работников ценностям компетентности, честности и профессионализма не может быть обеспечена без создания условий для признания результатов их деятельности. Значимым для нематериальной мотивации является выражение руководителем компании благодарности за эффективные результаты деятельности публично. Непосредственному руководителю важно выражать подчиненным благодарность за результаты работы посредством элементарных слов благодарности. Хотя такая форма похвалы является повседневной и элементарной, она крайне важна для повышения стремления работника к качественной деятельности, что в том числе будет способствовать достижению целей компании. Основными мероприятиями по признанию результатов деятельности работников могут являться:
- выдача ценных подарков и сувениров;
- награждение работников благодарностями и почетными грамотами;
- предоставление работнику возможностей для внедрения инициатив по улучшению качества работы компании;
- занесение фотопортретов работников на доску почета или книгу почета компании, размещенных в здании либо на сайте компании;
- проведение торжественных мероприятий, включающих публичную похвалу работников, успешно выполняющих работу.
Карьерный рост также является одним из существенных мотивов деятельности работника. Для определения перспектив карьерного роста работника необходимо систематически проводить оценку его работы, которая может послужить основой для принятий обоснованных решений в части целесообразности перевода работника.
Для поддержания и повышения уровня квалификации работников необходимо в постоянном режиме осуществлять их профессиональное развитие, в том числе посредством участия в семинарах, тренингах, конференциях, получения дополнительного профессионального образования, стажировок и иных мероприятий.
Обеспечение комфортных организационно-технических условий также будет мотивировать работников. Рабочие места компании необходимо организовать с учетом не только вида деятельности, но и индивидуальных психологических и физических особенностей каждого работника. Важно узнавать мнение работников по оформлению интерьера компании, учитывать их замечания и предложения.
Психофизиологические условия характеризуются совокупностью взаимоотношений в коллективе и поддержанием руководством и работниками благоприятного психоэмоционального состояния. Компания должна реализовывать право работника на отдых, предоставление выходных и праздничных дней, отпусков, так как отсутствие должного отдыха может повлечь снижение работоспособности работника и как следствие снижение темпов деятельности компании в целом. Систематические переработки не являются способом повышения эффективности работы, напротив длительное времяпровождения на работе ведет к переутомлению и снижает качество выполнения работником своих обязанностей.
Для поддержания психофизиологических условий важным аспектом является создание и поддержание в компании благоприятного психологического климата, выстраивание неформального взаимодействия руководителей с подчиненными, дружелюбных и открытых взаимоотношений в коллективе. Сплачивать коллектив может создание сообществ с общими, в том числе творческими интересами, совместное посещение мероприятий, участие в, благотворительности, различных проектах.
Заключительным этапом организации системы мотивации является проведение оценки мотивационной политики компании. Если в ходе анализа выявляется, что результаты не удовлетворяют поставленным целям системы мотивации персонала, то необходимо вносить корректировки и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.
Широко применяется метод бенчмаркинга, который заключается в том, что такие показатели как текучесть кадров, затраты на обучения новых работников и другие, сравниваются с аналогичными данными других конкурентных компаний.
Метод экспертной оценки заключается в выявлении мнения руководителей подразделений о работе отдела по персоналу с помощью анкетирования. Недостатком такого метода может являться субъективность в оценке в связи с межличностными взаимоотношениями, но он является эффективным с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки.
Существует еще множество методик, но наиболее приемлемой в практическом отношении является оценка отдельных направлений системы мотивации, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности кадровой политики. Общими критериями эффективности могут быть: размер прироста доходов, минимизация затрат, максимизация прибыли и срок окупаемости затрат на работников [3, с. 182].
По данным опроса исследовательского центра портала Superjob.ru количество компаний, дополнительно мотивирующих персонал, снижается с увеличением штатной численности: 68% среди организаций малого бизнеса и 58% среди предприятий с численностью более 1000 человек. Чаще всего программы дополнительной мотивации есть в банках (78%) и компаниях сферы продаж (73%).
Согласно опросу компаний, где действуют дополнительные программы мотивации персонала, 58% работодателей пересматривали их за последний год. У некоторых это плановые изменения, в связи набором новых работников, роста организации и другими причинами. У других это произошло в связи с изменениями рынка, в том числе в связи со сложной эпидемиологической обстановкой. Крупный бизнес менял систему дополнительной мотивации чаще среднего и малого (63%).
Среди компаний различных отраслей чаще всего пересматривали программы организации системы транспортного обслуживания (69%) и организации сферы сбыта (68%).
Процесс организации системы мотивации является постоянным процессом в связи с необходимостью поддержания её актуальности, действенности и адаптации к постоянно меняющейся ситуации в компании, стране и мире в целом.
