Автор(-ы):
Левченко Георгий Николаевич
Зеткина Анна Вячеславовна
Гарцев Алексей Викторович
Секция
Менеджмент и маркетинг
Ключевые слова
Аннотация статьи
Проведено обоснование стратегии сохранения и повышения конкурентоспособности, а также исследование влияния внешней и внутренней среды посредством PEST-анализа спортивного комплекса крупного города (на примере конькобежного центра «Коломна», а также определены и проанализированы факторы, обуславливающие конкурентоспособность услуг данного спортивного комплекса.
Текст статьи
Развитие спортивного объекта и спортивных услуг невозможно без формирования стратегии его развития.
Для обоснования стратегии сохранения и повышения конкурентоспособности было проведено исследование влияния внешней и внутренней среды посредством PEST-анализа (на примере конькобежного центра «Коломна») (табл. 1).
Таблица 1
PEST-анализ КЦ «Коломна»
Политические факторы: |
Экономические факторы: |
· Текущее законодательство по развитию зимних видов спорта · Отношения с администрацией города; · Будущие изменения в законодательстве · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика · Выборы на всех уровнях власти |
· Экономическая ситуация в стране · Уровень инфляции · Доходы населения · Финансирование и гранты · Сезонность · Платежеспособный спрос · Потребности конечного пользователя · Основные внешние издержки |
Социальные факторы: |
Технологические факторы: |
· Демография · Приверженность к здоровому образу жизни · Популяризация зимних видов спорта · Мода и образцы для подражания · Потребительские предпочтения |
· Развитие новых технологий · Финансирование исследований · Изменение и адаптация новых технологий · Потенциал инноваций |
Среди факторов, обуславливающих конкурентоспособности услуг спортивного комплекса следует выделить.
1. Экономические факторы:
Экономическая стратегия развития предполагает рост инвестиций в человеческий капитал, что оказывает воздействие на деятельность конькобежного центра «Коломна» (далее КЦ «Коломна» или Центр). Процесс формирования и распределения ресурсов Центра идет из двух источников: собственных средств, заработанных в ходе коммерческой деятельности, не противоречащих целям создания его и из средств, выделяемых из федерального бюджета и других вышестоящих учреждений.
Уровень доходов населения сократился, люди стали меньше тратить денежные средства и экономнее рассчитывать собственный бюджет. Несмотря на все это, услуги, предоставляемые Центром, пользуются спросом – билеты на массовые катания в январе-феврале 2010 г. раскупались за два-три дня, билеты в бассейн раскупаются на 80 %. При этом необходимо учитывать сезонный характер предоставляемых услуг: в мае ледовое поле растапливают и заливают вновь только в августе; бассейн в середине лета на месяц закрывают на профилактику. С началом теплой погоды, большая часть населения стремиться уехать загород, таким образом, в весенне-летний период посещаемость резко сокращается. Доля внешних затрат Центра на энергоносители, транспорт, сырье, оборудование, коммуникации достаточно велика, но тем не менее, в 2009 г. она сократилась на 35 % по сравнению с 2008г.
2. Организационные факторы:
КЦ «Коломна» некоммерческая организация, функционирующая в форме муниципального учреждения, её деятельность во многом зависит от особенностей законодательно правовой основы. Центр функционирует на основании Федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в РФ на 2015 – 2020 годы» и «Стратегии развития физической культуры и спорта до 2025» года, а финансируется на основе сметы за счёт средств бюджета городского округа Коломна.
3. Социальные факторы:
С каждым годом в нашей стране все активнее формируется интерес к здоровому образу жизни. Однако исследования показывают, что до 2025 года основная группа потребителей спортивных товаров и услуг, т.е. население в возрасте от 20 до 40 лет, значительно сократится вследствие демографических причин. Также необходимо отметить влияние мирового финансового кризиса, так как в связи с этим люди стали меньше тратить денег на отдых, занятия спортом. Тем не менее, город Коломна - один из самых динамично развивающихся городов Московской области с населением около 150 тыс. чел., считающийся колыбелью конькобежного спорта. Основными потребителями услуг Центра являются профессиональные спортивные ассоциации города и района, Московской области и других регионов России, а также ближнего и дальнего зарубежья. Для многих жителей города ледовый дворец стал излюбленным местом активного семейного отдыха [1, 2, 5, 6].
4. Технологические факторы:
КЦ «Коломна» включает комплекс зданий и сооружений, соответствующих высочайшим мировым стандартам качества оказания спортивных услуг и предназначенных для проведения общественных и спортивных мероприятий международного уровня. На международном фестивале «Зодчество 2004» проект КЦ «Коломна» стал бронзовым призером. На ежегодном конкурсе «Спортивная индустрия России 2006» Центр стал обладателем специального приза и диплома «За уникальную архитектуру и функциональность». По замыслу проектировщиков, ледовая арена создана специально для высоких скоростей, для этого специально приобретены голландские машины, установки и технологии изготовления льда.
Факторы местного характера:
Факторы внутренней среды КЦ «Коломна»:
Для определения стратегии продвижения бренда конькобежного центра Московской области «Коломна» необходим анализ рынка спортивных услуг:
Оценка конкурентоспособности МБУ «Конькобежный центр Московской области «Коломна» и на основе сравнительного анализа конкурентов:
Анализ свидетельствует о следующих отличиях КЦ «Коломна» от конкурентов:
SWOT-анализ КЦ «Коломна» характеризует сильные и слабые стороны предприятия, а также определяет возможности и опасности его развития (табл. 2).
Сильные стороны КЦ «Коломна» следующим образом можно охарактеризовать:
В центре трудится около 300 чел., большинство из которых специалисты и инженеры различного профиля; в Центре имеется служба по дополнительному обучению сотрудников.
К слабым сторонам можно отнести:
Таблица 2
SWOT-анализ МУ «Конькобежный центр Московской области «Коломна»
Матрица SWOT |
Возможности |
Угрозы |
· внедрение научных разработок; · выход на новые сегменты рынка; · расширение штата (отдел маркетинга и рекламы); · эффективное обслуживание технологического парка; · привлечение спонсоров. |
· изменение благоприятного отношения властей; · возможность появления новых конкурентов; · использование конкурентами научно-технологических новинок; · разлад отношений с поставщиками; · амортизационный износ оборудования. | |
Сильные стороны |
Поле Сила + Возможность |
Поле Сила + Угроза |
· государственное финансирование Центра; · отсутствие явных конкурентов; · качество услуг; · современное технологическое оснащение; · квалифицированные кадры |
· необходимо использовать компетентных технологов для проведения исследований и внедрения инноваций. · качество услуг и отсутствие явных конкурентов поможет выйти на новые рынки. · имеющиеся квалифицированные кадры необходимы для поддержания на должном уровне качества услуг. |
· вероятность появления новых конкурентов, что может ослабить позицию Центра на рынке. Переманивание конкурентами квалифицированных кадров. · сокращение государственного финансирования, что может повлиять на качество предоставляемых услуг и технологическое оснащение Центра. |
Слабые стороны |
Поле Слабость + Возможность |
Поле Слабость + Угроза |
· отсутствие четкого плана стратегического развития; · сложность процедуры использования финансовых средств; · отсутствие эффективной рекламы; · неспособность быстрого внедрения инноваций; · неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию |
· возможность расширения штата специалистов решит проблему недостатка рекламы, динамичного плана развития. · новые рынки и спонсоры принесут необходимые средства. · эффективное использование технологического парка и исследования решат производственные проблемы.
|
· направление стратегического плана на динамичное развитие, захват большой доли рынка, что позволит обойти конкурентов и не стать обузой для властей. · сокращение сроков оплаты по счетам. · динамическое развитие позволит решить проблемы производства и докупить соответствующее оборудование. |
Для количественной оценки использовался метод экспертных оценок определяются весомости сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. В строке Pj оценивается вероятность (в пределах от 0 до 1) возникновения каждой возможности и угрозы [2, 3, 7, 8].
В строке Kj отмечается значение коэффициента влияния на деятельность предприятия каждой благоприятной возможности и угрозы (также в пределах от 0 до 10). В столбце Ai эксперт должен оценить интенсивность (значимость) сильных и слабых сторон (по шкале от 1 до 5 баллов): наиболее сильная из сильных (наиболее слабая из слабых) сторона получает максимальную оценку. Минимальная оценка, соответственно, у наименее сильной из сильных (наименее слабой из слабых) стороны.
В ячейках aji эксперт должен оценить способность фирмы за счет сильных сторон воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять угрозам и, соответственно, возможность слабых сторон препятствовать реализации благоприятных возможностей и повышать риск угрозы (по шкале от 1 до 5, для слабых сторон оценка со знаком минус) (табл. 3).
Таблица 3
Средние значения экспертных оценок
|
Благоприятные возможности (О) |
Угрозы (Т) | |||||||||
внедрение научных разработок |
выход на новые сегменты рынка |
расширение штата сотрудников |
эффективное обслуживание технологического парка |
привлечение спонсоров |
изменение благоприятного отношения властей |
возможность появления новых конкурентов |
использование конкурентами технологических новинок |
разлад отношений с поставщиками |
амортизационный износ оборудования | ||
Вероятность появления (Pj) |
0,5 |
0,5 |
0,4 |
0,7 |
0,6 |
0,3 |
0,7 |
0,5 |
0,4 |
0,6 | |
Коэффициент влияния (Kj) |
0,7 |
0,6 |
0,5 |
0,5 |
0,8 |
0,5 |
0,6 |
0,5 |
0,4 |
0,6 | |
Сильные стороны (S) |
Интенсивность (Ai) |
| |||||||||
государственное финансирование |
4,5 |
3,6 |
2,7 |
2,4 |
1,6 |
2,5 |
3,7 |
1,5 |
2,8 |
2,1 |
3,5 |
отсутствие явных конкурентов |
3,9 |
3,0 |
3,8 |
2,7 |
2,8 |
2,8 |
2,7 |
3,5 |
3,2 |
3,1 |
2,5 |
качество услуг |
4,5 |
2,7 |
3,5 |
2,3 |
3,0 |
4,2 |
3,2 |
2,6 |
2,9 |
4,0 |
3,1 |
современное технологическое оснащение |
4,5 |
4,8 |
3,7 |
4,5 |
4,6 |
4,1 |
2,4 |
3,4 |
3,6 |
4,7 |
5,0 |
квалифицированные кадры |
4,6 |
4,1 |
2,7 |
4,6 |
4,7 |
3,1 |
1,4 |
1,8 |
2,0 |
1,7 |
2,1 |
Слабые стороны (W) |
| ||||||||||
отсутствие четкого стратегического плана |
3,7 |
-2,6 |
-3,5 |
-1,2 |
-2,0 |
-4,0 |
-2,5 |
-3,9 |
-2,7 |
-2,5 |
-3,0 |
сложность процедуры использования финансовых средств |
2,8 |
-3,9 |
-3,5 |
-2,0 |
-2,5 |
-3,2 |
-2,5 |
-2,7 |
-2,2 |
-4,3 |
-4,8 |
отсутствие эффективной рекламы |
3,5 |
-2,0 |
-4,2 |
-1,5 |
-1,2 |
-4,3 |
-2,0 |
-4,1 |
-3,6 |
-1,5 |
-1,3 |
неспособность быстрого внедрения инноваций |
3,5 |
-4,0 |
-3,3 |
-3,0 |
-4,5 |
-3,2 |
-2,1 |
-3,1 |
-2,5 |
-3,8 |
-4,0 |
неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию |
3,3 |
-3,5 |
-3,6 |
-1,5 |
-1,5 |
-4,0 |
-3,8 |
-4,5 |
-3,5 |
-3,6 |
-3,1 |
Итоговая матрица SWOT-анализа формируется по следующим правилам (табл.4):
1. Оценивается вероятность наступления и интенсивность влияния того или иного фактора:
Aij = Ai × Kj × Pj × aij (1)
2. Производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для организации:
K’i = ∑ Aij (2)
где число m – число сильных и слабых сторон.
3. Суммарная оценка сильных и слабых сторон проводится
A’i = ∑ Aij (3)
где n – число благоприятных возможностей и угроз.
Таблица 4
Итоговая матрица SWOT-анализа
|
Благоприятные возможности (О) |
Угрозы (Т) | |||||||||||
внедрение научных разработок |
выход на новые сегменты рынка |
расширение штата сотрудников |
эффективное обслуживание технологического парка |
привлечение спонсоров |
изменение благоприятного отношения властей |
возможность появления новых конкурентов |
использование конкурентами технологических новинок |
разлад отношений с поставщиками |
амортизационный износ оборудования | ||||
Kj |
9,1 |
3 |
9,4 |
9,9 |
4,9 |
2,4 |
5,1 |
4,1 |
2,4 |
6,6 | |||
Сильные стороны (S) |
Ai |
| |||||||||||
государственное финансирование |
35,5 |
5,7 |
3,6 |
2,2 |
2,5 |
5,4 |
2,5 |
2,8 |
3,6 |
1,5 |
5,7 | ||
отсутствие явных конкурентов |
35,4 |
4,1 |
4,4 |
2,1 |
3,8 |
5,2 |
1,6 |
5,7 |
3,1 |
1,9 |
3,5 | ||
качество услуг |
40,9 |
4,5 |
4,7 |
4,1 |
2,6 |
8,9 |
2,2 |
5 |
3,3 |
2,6 |
5 | ||
современное технологическое оснащение |
56,4 |
6,5 |
5,0 |
4,1 |
7,2 |
8,9 |
1,6 |
6,4 |
4,1 |
3,4 |
8,1 | ||
квалифицированные кадры |
40,5 |
6,1 |
3,7 |
4,5 |
7,6 |
6,8 |
1,0 |
3,5 |
2,3 |
1,3 |
3,5 | ||
Слабые стороны (W) |
| ||||||||||||
отсутствие четкого плана стратегического развития |
-33,6 |
-3,4 |
-4,0 |
-1,0 |
-2,6 |
-7,1 |
-1,4 |
-6,1 |
-2,5 |
-1,5 |
-4,0 | ||
сложность процедуры использования финансовых средств |
-27,2 |
-3,8 |
-2,9 |
-1,1 |
-2,5 |
-4,3 |
-1,1 |
-3,2 |
-1,5 |
-2,0 |
-4,8 | ||
отсутствие эффективной рекламы |
-29,5 |
-2,5 |
-4,4 |
-1,1 |
-1,5 |
-7,2 |
-1,1 |
-6,0 |
-3,2 |
-0,8 |
-1,7 | ||
неспособность быстрого внедрения инноваций |
-33,5 |
-5,0 |
-3,5 |
-2,1 |
-5,5 |
-5,4 |
-1,1 |
-1,6 |
-2,2 |
-2,1 |
-5,0 | ||
неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию |
-28,3 |
-4,0 |
-3,6 |
-1,0 |
-1,7 |
-6,3 |
-1,8 |
-1,4 |
-2,9 |
-1,9 |
-3,7 |
По данным матрицы можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами являются современное технологическое оснащение и качество услуг, предоставляемых Центром [5, 6, 7, 8].
К самым слабым сторонам следует отнести отсутствие четкого плана стратегического развития и медленное внедрение инноваций (табл. 5).
Таблица 5
Оценки сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны (S) |
Ai |
---|---|
государственное финансирование |
35,5 |
отсутствие явных конкурентов |
35,4 |
качество услуг |
40,9 |
современное технологическое оснащение |
56,4 |
квалифицированные кадры |
40,5 |
Слабые стороны (W) |
|
отсутствие четкого плана стратегического развития |
-33,6 |
сложность процедуры использования финансовых средств |
-27,2 |
отсутствие эффективной рекламы |
-29,5 |
неспособность быстрого внедрения инноваций |
-33,5 |
неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию |
-28,3 |
Таким образом, для КЦ «Коломна» опасными угрозами следует считать амортизационный износ оборудования. Необходимо способствовать с помощью рекламы поддержанию имиджа Конькобежного Центра и повышения доверия среди общества.
Список литературы
Поделиться
Левченко Г. Н., Зеткина А. В., Гарцев А. В. Методы оценки конкурентоспособности мультифункционального спортивного комплекса крупного города // Актуальные исследования. 2021. №35 (62). С. 35-43. URL: https://apni.ru/article/2848-metodi-otsenki-konkurentosposobnosti-multifun