научный журнал «Актуальные исследования» #35 (62), сентябрь '21

Методы оценки конкурентоспособности мультифункционального спортивного комплекса крупного города

Проведено обоснование стратегии сохранения и повышения конкурентоспособности, а также исследование влияния внешней и внутренней среды посредством PEST-анализа спортивного комплекса крупного города (на примере конькобежного центра «Коломна», а также определены и проанализированы факторы, обуславливающие конкурентоспособность услуг данного спортивного комплекса.

Аннотация статьи
инвестиционная привлекательность
необходимость активизации использования маркетинга
амортизационный износ оборудования
продвижение спортивных услуг
миссия и основные цели маркетинговой стратегии
сокращение расходов путём оптимизации производственных процессов
современное технологическое оснащение и качество услуг
Ключевые слова

Развитие спортивного объекта и спортивных услуг невозможно без формирования стратегии его развития.

Для обоснования стратегии сохранения и повышения конкурентоспособности было проведено исследование влияния внешней и внутренней среды посредством PEST-анализа (на примере конькобежного центра «Коломна») (табл. 1).

Таблица 1

PEST-анализ КЦ «Коломна»

Политические факторы:

Экономические факторы:

· Текущее законодательство по развитию зимних видов спорта

· Отношения с администрацией города;

· Будущие изменения в законодательстве

· Регулирующие органы и нормы

· Правительственная политика

· Выборы на всех уровнях власти

· Экономическая ситуация в стране

· Уровень инфляции

· Доходы населения

· Финансирование и гранты

· Сезонность

· Платежеспособный спрос

· Потребности конечного пользователя

· Основные внешние издержки

Социальные факторы:

Технологические факторы:

· Демография

· Приверженность к здоровому образу жизни

· Популяризация зимних видов спорта

· Мода и образцы для подражания

· Потребительские предпочтения

· Развитие новых технологий

· Финансирование исследований

· Изменение и адаптация новых технологий

· Потенциал инноваций

Среди факторов, обуславливающих конкурентоспособности услуг спортивного комплекса следует выделить.

1. Экономические факторы:

Экономическая стратегия развития предполагает рост инвестиций в человеческий капитал, что оказывает воздействие на деятельность конькобежного центра «Коломна» (далее КЦ «Коломна» или Центр). Процесс формирования и распределения ресурсов Центра идет из двух источников: собственных средств, заработанных в ходе коммерческой деятельности, не противоречащих целям создания его и из средств, выделяемых из федерального бюджета и других вышестоящих учреждений.

Уровень доходов населения сократился, люди стали меньше тратить денежные средства и экономнее рассчитывать собственный бюджет. Несмотря на все это, услуги, предоставляемые Центром, пользуются спросом – билеты на массовые катания в январе-феврале 2010 г. раскупались за два-три дня, билеты в бассейн раскупаются на 80 %. При этом необходимо учитывать сезонный характер предоставляемых услуг: в мае ледовое поле растапливают и заливают вновь только в августе; бассейн в середине лета на месяц закрывают на профилактику. С началом теплой погоды, большая часть населения стремиться уехать загород, таким образом, в весенне-летний период посещаемость резко сокращается. Доля внешних затрат Центра на энергоносители, транспорт, сырье, оборудование, коммуникации достаточно велика, но тем не менее, в 2009 г. она сократилась на 35 % по сравнению с 2008г.

2. Организационные факторы:

КЦ «Коломна» некоммерческая организация, функционирующая в форме муниципального учреждения, её деятельность во многом зависит от особенностей законодательно правовой основы. Центр функционирует на основании Федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в РФ на 2015 – 2020 годы» и «Стратегии развития физической культуры и спорта до 2025» года, а финансируется на основе сметы за счёт средств бюджета городского округа Коломна.

3. Социальные факторы:

С каждым годом в нашей стране все активнее формируется интерес к здоровому образу жизни. Однако исследования показывают, что до 2025 года основная группа потребителей спортивных товаров и услуг, т.е. население в возрасте от 20 до 40 лет, значительно сократится вследствие демографических причин. Также необходимо отметить влияние мирового финансового кризиса, так как в связи с этим люди стали меньше тратить денег на отдых, занятия спортом. Тем не менее, город Коломна - один из самых динамично развивающихся городов Московской области с населением около 150 тыс. чел., считающийся колыбелью конькобежного спорта. Основными потребителями услуг Центра являются профессиональные спортивные ассоциации города и района, Московской области и других регионов России, а также ближнего и дальнего зарубежья. Для многих жителей города ледовый дворец стал излюбленным местом активного семейного отдыха [1, 2, 5, 6].

4. Технологические факторы:

КЦ «Коломна» включает комплекс зданий и сооружений, соответствующих высочайшим мировым стандартам качества оказания спортивных услуг и предназначенных для проведения общественных и спортивных мероприятий международного уровня. На международном фестивале «Зодчество 2004» проект КЦ «Коломна» стал бронзовым призером. На ежегодном конкурсе «Спортивная индустрия России 2006» Центр стал обладателем специального приза и диплома «За уникальную архитектуру и функциональность». По замыслу проектировщиков, ледовая арена создана специально для высоких скоростей, для этого специально приобретены голландские машины, установки и технологии изготовления льда.

Факторы местного характера:

  1. Потребители, для которых большое значение имеют показатели информированности и чувствительности к цене. В среднем КЦ «Коломна» в день посещают 427 чел., годовой объём спроса на услуги, предоставляемые Центром, составляет около 156 тыс. чел. Потребители из числа спортивных федераций и ассоциаций по всем параметрам вполне удовлетворены уровнем оказываемых услуг, так же, как и государственные учреждения – потребители услуг Центра, так как доступные цены соответствуют качеству высокому качеству.
  2. Поставщики, сложности взаимоотношений с которыми связаны с процедурой закупки необходимых материалов и сырья, проходящую через конкурсные торги (в соответствии с организационно-правовой формой Центра), а также с задержками выплат, которые идут не напрямую, а опосредованно – через городской бюджет. Это необходимо учитывать при планировании ресурсного обеспечения.
  3. Контактная аудитория. Среди представителей контактной аудитории, оказывающих влияние на развитие конькобежного центра «Коломна», можно выделить контролирующие (власти, оказывают благоприятное воздействие), благотворительные (постепенно появляются спонсоры) и искомые (СМИ, с которыми Центр ведет вполне плодотворное сотрудничество).

Факторы внутренней среды КЦ «Коломна»:

  1. Кадровый – затрагивает найм специалистов и рабочих, их обучение и служебный рост, оценку результатов труда и стимулирование, проведение аттестации работников, создание и поддержание микроклимата. Для решения возникающих проблем морального характера в коллективе работает психолог.
  2. Функциональная структура конькобежного центра базируется на разделении труда по специальностям. Все отделения тесно связаны, соблюдается распределение прав и ответственности, иерархия подчинения.
  3. Производственный включает создание и обеспечение услуг, снабжение, ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка. Центр осуществляет технологические разработки посредством лаборатории, занятой изучением физико-химических свойств льда.
  4. Маркетинговый – продвижение услуг комплекса на рынке и ценообразование происходят в зависимости от изменяющихся условий конъюнктуры рынка.
  5. Финансовый – связан со сложной процедурой использования бюджетных средств, тем не менее, обеспечивается прибыльностью и создаются инвестиционными возможностями.

Для определения стратегии продвижения бренда конькобежного центра Московской области «Коломна» необходим анализ рынка спортивных услуг:

  1. Состояние и тенденции развития глобального и отраслевого рынков. Глобальный рынок спортивных услуг в целом перенасыщен, что требует поиска новых путей развития. В частности, рассматриваются возможности инвестиций в сферу спорта тех стран, в которых когда-то стабильное развитие спорта в связи с политическими событиями было отброшено на несколько десятилетий назад, а сейчас возрождается вновь уже на другом этапе (страны Восточной Европы, Азии, Россия).
  2. Развитие рынка спортивных услуг в России вследствие роста социального слоя населения со средним достатком, которое заботится о своем здоровье и отождествляющим успех в жизни с непременными занятиями спортом.
  3. Привлекательность сферы спорта обусловлена появлением средств для финансирования традиционных видов спорта, соответствующих спортивных сооружений, необходимостью поддержания национального имиджа спортивной (значит: сильной, стремительной, конкурентоспособной) России.
  4. Движущие силы сферы спорта, формирующиеся в ходе внутриотраслевой конкуренции среди стран, рекорды спортсменов, внимание властей, социальная значимость для создания здорового образа жизни.
  5. Коммерциализация сферы спорта и закрепление специфических функций за определенными спортивными сооружениями (по видам спорта: конькобежный спорт – «Конькобежный центр «Коломна», хоккей и хоккей с шайбой – конькобежный центр «Крылатское»; по уровню соревнований: мировой, европейский – «Конькобежный центр «Коломна», конькобежный центр «Крылатское», региональный, российский – ледовый дворец «Уральская молния» (Челябинск).
  6. Усиление значимости успеха для отрасли, благоприятного отношения властей, федерального финансирования, построения эффективной коммерческой деятельности, соответствие спортивного профиля современным запросам потребителей, модным тенденциям.
  7. Интенсивность конкуренции, острота которой наблюдается в случае расположения спортивных комплексов с перекликающимися услугами в одном регионе («Конькобежный центр «Коломна» (Московская область) и конькобежный центр «Крылатское» (Москва).

Оценка конкурентоспособности МБУ «Конькобежный центр Московской области «Коломна» и на основе сравнительного анализа конкурентов:

  1. Конькобежный центр «Крылатское», Москва.
  2. Ледовый Дворец «Уральская Молния», Челябинск.
  3. Конькобежный центр «Тиальф» (Херенвейн, Нидерланды).

Анализ свидетельствует о следующих отличиях КЦ «Коломна» от конкурентов:

  • единственный в регионе полностью ориентированный на учебно-тренировочные и соревновательные процессы конькобежцев на длинные и короткие дистанции;
  • предоставляет комплекс соответствующих мировым стандартам условий для полноценного восстановления, реабилитации и отдыха спортсменов-конькобежцев;
  • функционирует постоянно, в отличие от конкурентов, которые действуют только в период соревнований, таким образом, его производственные мощности используются максимально;
  • обладает развитой инфраструктурой мирового уровня для обеспечения соревнований (конференц-зал, пресс-центр, комментаторские кабины) и для дальнейшего коммерческого использования;
  • обладает новейшими технологиями, что выделяет его по технологическим инновациям (ему на данный момент нет равных в Европе).

SWOT-анализ КЦ «Коломна» характеризует сильные и слабые стороны предприятия, а также определяет возможности и опасности его развития (табл. 2).

Сильные стороны КЦ «Коломна» следующим образом можно охарактеризовать:

  1. Государственное ежегодное финансирование составляет около 250-300 млн. руб. на содержание КЦ «Коломна», данные средства расходуются на текущий и капитальный ремонт имущества, закупку дополнительного оборудования, выплату заработной платы и другие нужды;
  2. Отсутствие явных конкурентов: в г. Коломна прямых конкурентов у Центра нет, а косвенным конкурентам можно отнести фитнес-центры и дома отдыха, предоставляющие услуги тренажерного зала, бассейна и сауны; в России существуют еще два конькобежных центра, которые предназначенные для проведения соревнований, тренировок по конькобежному спорту и шорт-треку (Ледовый Дворец «Уральская молния» и Конькобежный Центр «Крылатское»);
  3. Высокое качество, предоставляемых услуг;
  4. Современное технологическое оснащение отвечает высоким требованиям, все системы автоматизированы.

В центре трудится около 300 чел., большинство из которых специалисты и инженеры различного профиля; в Центре имеется служба по дополнительному обучению сотрудников.

К слабым сторонам можно отнести:

  • отсутствие плана стратегического развития;
  • зависимость как государственной некоммерческой организации от средств, выделяемых из бюджета;
  • низкая эффективность рекламы;
  • отсутствие фан-клубов;
  • неспособность быстрого внедрения инноваций;
  • медленная реакция на изменения рыночной ситуации поскольку КЦ «Коломна» является бюджетной организацией.

Таблица 2

SWOT-анализ МУ «Конькобежный центр Московской области «Коломна»

Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

· внедрение научных разработок;

· выход на новые сегменты рынка;

· расширение штата (отдел маркетинга и рекламы);

· эффективное обслуживание технологического парка;

· привлечение спонсоров.

· изменение благоприятного отношения властей;

· возможность появления новых конкурентов;

· использование конкурентами научно-технологических новинок;

· разлад отношений с поставщиками;

· амортизационный износ оборудования.

Сильные стороны

Поле Сила + Возможность

Поле Сила + Угроза

· государственное финансирование Центра;

· отсутствие явных конкурентов;

· качество услуг;

· современное технологическое оснащение;

· квалифицированные кадры

· необходимо использовать компетентных технологов для проведения исследований и внедрения инноваций.

· качество услуг и отсутствие явных конкурентов поможет выйти на новые рынки.

· имеющиеся квалифицированные кадры необходимы для поддержания на должном уровне качества услуг.

· вероятность появления новых конкурентов, что может ослабить позицию Центра на рынке. Переманивание конкурентами квалифицированных кадров.

· сокращение государственного финансирования, что может повлиять на качество предоставляемых услуг и технологическое оснащение Центра.

Слабые стороны

Поле Слабость + Возможность

Поле Слабость + Угроза

· отсутствие четкого плана стратегического развития;

· сложность процедуры использования финансовых средств;

· отсутствие эффективной рекламы;

· неспособность быстрого внедрения инноваций;

· неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

· возможность расширения штата специалистов решит проблему недостатка рекламы, динамичного плана развития.

· новые рынки и спонсоры принесут необходимые средства.

· эффективное использование технологического парка и исследования решат производственные проблемы.

 

· направление стратегического плана на динамичное развитие, захват большой доли рынка, что позволит обойти конкурентов и не стать обузой для властей.

· сокращение сроков оплаты по счетам.

· динамическое развитие позволит решить проблемы производства и докупить соответствующее оборудование.

Для количественной оценки использовался метод экспертных оценок определяются весомости сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. В строке Pj оценивается вероятность (в пределах от 0 до 1) возникновения каждой возможности и угрозы [2, 3, 7, 8].

В строке Kj отмечается значение коэффициента влияния на деятельность предприятия каждой благоприятной возможности и угрозы (также в пределах от 0 до 10). В столбце Ai эксперт должен оценить интенсивность (значимость) сильных и слабых сторон (по шкале от 1 до 5 баллов): наиболее сильная из сильных (наиболее слабая из слабых) сторона получает максимальную оценку. Минимальная оценка, соответственно, у наименее сильной из сильных (наименее слабой из слабых) стороны.

В ячейках aji эксперт должен оценить способность фирмы за счет сильных сторон воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять угрозам и, соответственно, возможность слабых сторон препятствовать реализации благоприятных возможностей и повышать риск угрозы (по шкале от 1 до 5, для слабых сторон оценка со знаком минус) (табл. 3).

Таблица 3

Средние значения экспертных оценок

 

Благоприятные возможности (О)

Угрозы (Т)

внедрение научных разработок

выход на новые сегменты рынка

расширение штата сотрудников

эффективное обслуживание технологического парка

привлечение спонсоров

изменение благоприятного отношения властей

возможность появления новых конкурентов

использование конкурентами технологических новинок

разлад отношений с поставщиками

амортизационный износ оборудования

Вероятность появления (Pj)

0,5

0,5

0,4

0,7

0,6

0,3

0,7

0,5

0,4

0,6

Коэффициент влияния (Kj)

0,7

0,6

0,5

0,5

0,8

0,5

0,6

0,5

0,4

0,6

Сильные стороны (S)

Интенсивность (Ai)

 

государственное финансирование

4,5

3,6

2,7

2,4

1,6

2,5

3,7

1,5

2,8

2,1

3,5

отсутствие явных конкурентов

3,9

3,0

3,8

2,7

2,8

2,8

2,7

3,5

3,2

3,1

2,5

качество услуг

4,5

2,7

3,5

2,3

3,0

4,2

3,2

2,6

2,9

4,0

3,1

современное технологическое оснащение

4,5

4,8

3,7

4,5

4,6

4,1

2,4

3,4

3,6

4,7

5,0

квалифицированные кадры

4,6

4,1

2,7

4,6

4,7

3,1

1,4

1,8

2,0

1,7

2,1

Слабые стороны (W)

 

отсутствие четкого стратегического плана

3,7

-2,6

-3,5

-1,2

-2,0

-4,0

-2,5

-3,9

-2,7

-2,5

-3,0

сложность процедуры использования финансовых средств

2,8

-3,9

-3,5

-2,0

-2,5

-3,2

-2,5

-2,7

-2,2

-4,3

-4,8

отсутствие эффективной рекламы

3,5

-2,0

-4,2

-1,5

-1,2

-4,3

-2,0

-4,1

-3,6

-1,5

-1,3

неспособность быстрого внедрения инноваций

3,5

-4,0

-3,3

-3,0

-4,5

-3,2

-2,1

-3,1

-2,5

-3,8

-4,0

неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

3,3

-3,5

-3,6

-1,5

-1,5

-4,0

-3,8

-4,5

-3,5

-3,6

-3,1

Итоговая матрица SWOT-анализа формируется по следующим правилам (табл.4):

1. Оценивается вероятность наступления и интенсивность влияния того или иного фактора:

Aij = Ai × Kj × Pj × aij    (1)

2. Производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для организации:

K’i = ∑ Aij    (2)

где число m – число сильных и слабых сторон.

3. Суммарная оценка сильных и слабых сторон проводится

A’i = ∑ Aij    (3)

где n – число благоприятных возможностей и угроз.

Таблица 4

Итоговая матрица SWOT-анализа

 

Благоприятные возможности (О)

Угрозы (Т)

внедрение научных разработок

выход на новые сегменты рынка

расширение штата сотрудников

эффективное обслуживание технологического парка

привлечение спонсоров

изменение благоприятного отношения властей

возможность появления новых конкурентов

использование конкурентами технологических новинок

разлад отношений с поставщиками

амортизационный износ оборудования

Kj

9,1

3

9,4

9,9

4,9

2,4

5,1

4,1

2,4

6,6

Сильные стороны (S)

Ai

 

государственное финансирование

35,5

5,7

3,6

2,2

2,5

5,4

2,5

2,8

3,6

1,5

5,7

отсутствие явных конкурентов

35,4

4,1

4,4

2,1

3,8

5,2

1,6

5,7

3,1

1,9

3,5

качество услуг

40,9

4,5

4,7

4,1

2,6

8,9

2,2

5

3,3

2,6

5

современное технологическое оснащение

56,4

6,5

5,0

4,1

7,2

8,9

1,6

6,4

4,1

3,4

8,1

квалифицированные кадры

40,5

6,1

3,7

4,5

7,6

6,8

1,0

3,5

2,3

1,3

3,5

Слабые стороны (W)

 

отсутствие четкого плана стратегического развития

-33,6

-3,4

-4,0

-1,0

-2,6

-7,1

-1,4

-6,1

-2,5

-1,5

-4,0

сложность процедуры использования финансовых средств

-27,2

-3,8

-2,9

-1,1

-2,5

-4,3

-1,1

-3,2

-1,5

-2,0

-4,8

отсутствие эффективной рекламы

-29,5

-2,5

-4,4

-1,1

-1,5

-7,2

-1,1

-6,0

-3,2

-0,8

-1,7

неспособность быстрого внедрения инноваций

-33,5

-5,0

-3,5

-2,1

-5,5

-5,4

-1,1

-1,6

-2,2

-2,1

-5,0

неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

-28,3

-4,0

-3,6

-1,0

-1,7

-6,3

-1,8

-1,4

-2,9

-1,9

-3,7

По данным матрицы можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами являются современное технологическое оснащение и качество услуг, предоставляемых Центром [5, 6, 7, 8].

К самым слабым сторонам следует отнести отсутствие четкого плана стратегического развития и медленное внедрение инноваций (табл. 5).

Таблица 5

Оценки сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны (S)

Ai

государственное финансирование

35,5

отсутствие явных конкурентов

35,4

качество услуг

40,9

современное технологическое оснащение

56,4

квалифицированные кадры

40,5

Слабые стороны (W)

 

отсутствие четкого плана стратегического развития

-33,6

сложность процедуры использования финансовых средств

-27,2

отсутствие эффективной рекламы

-29,5

неспособность быстрого внедрения инноваций

-33,5

неспособность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

-28,3

Таким образом, для КЦ «Коломна» опасными угрозами следует считать амортизационный износ оборудования. Необходимо способствовать с помощью рекламы поддержанию имиджа Конькобежного Центра и повышения доверия среди общества.

Текст статьи
  1. Асаул А.Н. Экономика недвижимости: учебник; – СПб.: Питер, 2007г.
  2. Блинова Н.П., Янович К.В. Прогнозирование остаточного ресурса оборудования. Наука и военная безопасность. 2019. № 1 (16). С. 83-88.
  3. Зенкевич М.Ю., Новиков Р.С., Прокофьев В.Е., Янович К.В. Инновационные решения по управлению системами жизнеобеспечения объектов военной инфраструктуры. Актуальные проблемы военно-научных исследований. 2020. № S8 (9). С. 97-106.
  4. Левченко Г.Н., Зайцев О.С., Руденко А.Е., Прокофьев В.Е., Новиков Р.С., Янович К.В. Научно-методические подходы к повышению эффективности материально-технического обеспечения физической культуры и спорта Курск, 2020.
  5. Максимов С.Н. Управление недвижимым имуществом: учебник / И.А Бузова и др.; под ред. С.Н. Максимова; ИНЖЭКОН. – СПб., 2009. – 470 с.: ил., табл., прил. – С. 331.
  6. Пономарева Е.А. «Разработка механизма управления объектами коммерческой недвижимости». Проблемы развития регионального инвестиционно-строительного комплекса и пути их решения: межвузовский сборник научных трудов. – Вып.4/под общ. редакцией Б.Н. Небритова – Ростов н/Д. Рост. гос. строит. ун-т, 2011. – 179с.
  7. Якшин А.С., Балакерская Г.Г., Янович К.В., Прокофьев В.Е. Применение сценарного подхода при имитационном моделировании процессов материально-технического обеспечения в условиях дефицита времени. Наука и военная безопасность. 2020. № 1 (20). С. 101-106.
  8. Янович К.В., Саитов Р.Р. К вопросу математического моделирования оптимизационных задач. В сборнике: Новая наука и интеграционные процессы в современной системе знаний. Сборник научных трудов. Под редакцией С.В. Кузьмина. Казань, 2018. С. 302-305.
Список литературы
Ведется прием статей
Прием материалов
c 25 сентября по 01 октября
Осталось 5 дней до окончания
Публикация электронной версии статьи происходит сразу после оплаты
Справка о публикации
сразу после оплаты
Размещение электронной версии журнала
05 октября
Загрузка в eLibrary
05 октября
Рассылка печатных экземпляров
13 октября