Теоретические аспекты и проблемы проектов внедрения системы сбалансированных показателей и KPI

В условиях высокой конкуренции предприятие не может эффективно функционировать без использования новых систем управления. В данной статье идет речь о сбалансированной системе показателей как одной из инструментов стратегического управления.

Аннотация статьи
ключевые показатели эффективности
система управления
стратегия
система сбалансированных показателей
Ключевые слова

В условиях конкуренции предприятия постоянно решают задачу: как удержать свои позиции на рынке и сохранить эффективность деятельности.

Актуальность исследования. В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI. За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

Подготовка к разработке ССП; разработка ССП; каскадирование ССП; контроль выполнения стратегии.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Рис. Структура Сбалансированной системы показателей.

Хотелось бы отметить, что чем больше компания, тем менее ярко будут выражены нижеописанные проблемы, однако «цена» ошибок до и после внедрения в любом случае будет возрастать в геометрической прогрессии. То есть проблемы как «круги на воде» разойдутся в большом коллективе, а вот ошибки, которые будут допущены, будут стоить компании очень дорого за счет потраченного времени, денег и усилий, а также за счет недополученной прибыли.

Рассмотрим ошибки, которые могут быть сделаны в процессе реализации проекта KPI.

Ошибки на этапе разработки проекта KPI:

  1. «Отсутствие планирования». Перед началом проекта необходимо ответить на три главных вопроса: зачем он делается (цель проекта), какого результата компания ожидает по его итогам и как/кто/что будет делать. Желательно ответить на эти вопросы в цифрах, будь то цифры повышения производительности, снижения уровня текучки, удержания ключевых сотрудников, селекции наиболее результативных сотрудников и их продвижения, привлечения в компанию сотрудников нового формата и т.д., а также цифры бюджета, ресурсов, которые необходимы для успешной реализации проекта. У компании должна быть полная ясность цели, задач и конечного результата, которого необходимо достичь. Иначе велика вероятность, что проект превратится в известную басню про лебедя, рака и щуку, когда акционеры, менеджмент и HR стремятся решать только свои задачи, а не задачи бизнеса.
  2. «Первый неверный шаг ведет к сотням километров напрасно пройденного пути». Почти все проекты KPI, сделанные не специалистами, обречены на неудачу или фикцию. Внедрение KPI это сложный механизм, в котором нюансы внедрения очень серьезно отражаются на коллективе и финансовых показателях компании. Никому в голову не придет без навыков и по «умной книжке» настраивать или чинить современный двигатель на дорогой машине, а люди очень чувствительная среда, это не двигатель, который можно перенастроить и он никуда не уйдет. Итогом будут разочарование, потеря времени и денег компании.
  3. «Откусываем кусок, который не можем проглотить». Внедрение KPI предполагает очень много подготовительных мероприятий, без которых работающей системе не обойтись. Это и упорядочивание огрструктуры, зон ответственности и задач подразделений, сотрудников, оценка должностей, планирование грейдов, формализация процедур и регламентов и т.п. Очень часто одновременно инициируется много подпроектов, которые в погоне за временем или слабо прорабатываются, или делаются «на коленке», и здесь вступает в силу эффект «снежного кома», способного в текучке похоронить любой проект. Нельзя приступать к следующему этапу, если не доделан предыдущий. Например, без тщательной проработки оргструктуры и функциональной матрицы компании переход к следующему этапу «написания положений о подразделениях и должностных инструкциях» приводит в логические тупики на конечном этапе проекта, когда окажется, что никто не отвечает за какой-либо функционал или бизнес-показатель.
  4. «Двойные стандарты». KPI это системный подход для ведения бизнеса, предполагающий внедрение механизмов и инструментов регулярного менеджмента, основанного на целевом управлении. Однако в России практикуется подход создания правил, но для отдельных подразделений, а не для всей компании в целом. Показатели, которые легче всего посчитать и выполнить. В итоге все вроде работают, показатели выполняются, премии выплачиваются, а прибыльность и производительность труда падают. В результате получается система, когда административный персонал скорее паразитирует на компании, чем реально помогает ее развитию. Необходимо избегать двойных стандартов. Если внедряются стандарты и показатели KPI, то они внедряются для всех уровней и структурных подразделений компании.
  5. «Информатизация и автоматизация». Практика показывает, что KPI не будет работать эффективно без электронной системы постановки и отслеживания задач, показателей и проектов. И простейшими информационными (автоматизированными) системами управления, созданными только под KPI, компании не обойтись.

Итак, мы рассмотрели теоретические аспекты внедрения системы KPI, методологию, основные ошибки при использовании данного инструмента. Теперь рассмотрим на практике как данная методология может быть реализована на конкретном предприятии.

Для примера возьмем туристическое предприятие ООО «Ван Гог»

Проведенный анализ показал, что к сильным сторонам предприятия можно отнести:

  • Сформированный имидж и большой опыт в данной отрасли, а также наработанная база клиентов.
  • Сформированная система управления, а также наличие отдела маркетинга.
  • Дифференцированный подход к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории.
  • Высокий уровень качества турпродукта при гибкой системе цен.
  • Образованное и динамичное руководство.
  • Растущий из года в год поток туристов.
  • Наличие интернет-сайта турфирмы.

К слабым сторонам предприятия относятся:

  • Зависимость уровня продаж от сезонности.
  • Является посреднической фирмой, нет взаимосвязи с главным поставщиком турпродуктов.
  • Отсутствие внятной стратегии маркетинга.
  • Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок.
  • Недостаточное использование маркетинговых средств.
  • Ограниченный бюджет маркетинга.
  • Отсутствие сбалансированной системы лояльности.

Таблица

Swot-aнaлиз туристической фирмы ООО «Ван Гог»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Одновременное использование возможностей и турагента, и туроператора.

2. Дифференцированный подход к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории.

3. Приличный уровень качества турпродукта при гибкой системе цен.

4. Сформированная система управления, наличие отдела маркетинга.

5. Образованное и динамичное руководство

6. Отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами

1. Зависимость уровня продаж от сезонности

2. Является посреднической фирмой, нет взаимосвязи с главным поставщиком турпродуктов

3. Отсутствие внятной стратегии маркетинга.

4. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок.

5. Недостаточное использование маркетинговых средств.

6. Ограниченный бюджет маркетинга.

7.Отсутствие сбалансированной системы лояльности

Возможности

Угрозы

1. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами.

2. Разработка стратегии маркетинга.

1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов.

2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка.

Проведенный анализ показывает, что предприятие хорошо закрепилось в своей нише и растет из года в год, однако есть проблемы, которые можно и нужно решать с помощью внедрения инструментов стратегического управления. Так внедрение системы KPI в каждый из отделов предприятия поможет структурировать деятельность компании, отслеживать рост показателей из месяца в месяц, своевременно принимать управленческие решения на основе полученных результатов. Кроме того, для более эффективного применения данного инструмента рекомендуется отслеживать и фиксировать выбранные показатели ежедневно, чтобы была возможность формировать отчеты по проделанной работе каждого отдела еженедельно и на основе этих отчетов принимать решения как можно вырасти и сделать деятельность предприятия эффективнее. Кроме того, это позволит отслеживать эффективность работы сотрудников, даст возможность роста для наиболее инициативных из них, а также отсеет ту часть, которая не готова работать на результат.

Таким образом с помощью данного инструмента стратегического управления даже в рамках 1 года деятельности предприятие может значительно повысить показатели эффективности деятельности, увеличить прибыль и выручку компании, повысить квалификацию своих сотрудников и улучшить отношения в коллективе.

Текст статьи
  1. Сбалансированная система показателей // http://www.up-pro.ru/encyclopedia/balanced-scorecard.html – Дата обращения 10.09.2019.
Список литературы
Ведется прием статей
Прием материалов
c 04 декабря по 10 декабря
Осталось 2 дня до окончания
Публикация электронной версии статьи происходит сразу после оплаты
Справка о публикации
сразу после оплаты
Размещение электронной версии журнала
14 декабря
Загрузка в eLibrary
14 декабря
Рассылка печатных экземпляров
22 декабря