К вопросу о стимулировании качественного труда в медицинской организации

Стимулирование качественного труда имеет большое значение в любой сфере национальной экономики. Однако, все, что связано со здоровьем человека, с обеспечением качественных медицинских услуг играет ведущую роль в осмыслении процесса безопасности и социума, и любой страны [1]. В то же время, сложившаяся в период нарастающего дефицита финансирования здравоохранения система разделения заработка медиков на две составные части – базовую, предопределенную нормативно-правовыми регламентами, и стимулирующую, основанную на действующих в каждой организации схемах, по-прежнему остается источником научных и общенациональных дискуссий. В связи с этим задача анализа проблем стимулирования труда врачей и среднего медицинского персонала перманентно актуальна. Отсюда актуальная и цель авторского исследования: на примере конкретного лечебно-профилактического учреждения (далее – ЛПУ) рассмотреть рисковые точки действующей системы.

Научно-методологическую базу авторского анализа составили труды российских исследователей, анализирующих структуру и проблемы организации оплаты труда медицинского персонала. Например, Н.Г. Петрова и С.Г. Погосян исследовали мотивацию профессиональной деятельности среднего медицинского персонала разных возрастных групп. В результате были сделаны такие выводы:

• «для 40,2% респондентов значима внешняя положительная мотивация, это ориентация на материальную составляющую, карьерный рост, престиж.
• для 30,1% опрошенных важна внутренняя мотивация, для них большое значение имеет удовлетворение от работы, возможность общения с людьми, оказание помощи.
• 19,7% среднего медицинского персонала указало на внешнюю отрицательную мотивацию, это различного рода наказания, критика, понижение в статусе.
• оставшиеся 10,0% респондентов не смогли определиться и их данные носили противоречивый характер» [5].

Т.Г. Озерникова утверждает, что стимулирование труда ‒ это процесс мотивации, а сам стимул ‒ это метод мотивации: «Стимулирование труда – целенаправленный, непрерывный процесс воздействия на формирование мотивации персонала для достижения целей организации через систему взаимосвязанных материальных и нематериальных стимулов» [4].

Е.В. Афонасенко считает, что еще в 2012 г. были заложены основы для реализации эффективного контракта (далее – ЭК) [3]. Однако события последних лет показали, что положительные ожидания от этой реализации в актуальных практиках, как доказывает А.Л. Темницкий «оказывают отрицательное влияние на мотивацию трудовой деятельности работников. Сокращение сотрудников при погоне за «майскими указами» ухудшило социальную значимость медицинского персонала, снизилось само отношение к труду и нацеленность на эффективную работу» [6]. Время показало, что в ЭК имеется существенный недостаток. Он вязан с тем, что доплаты стимулирующего характера должны формироваться с учетом установок по приказу Минздрава РФ от 28.06.2013 № 421 [2]. Сущность компенсационных выплат работникам и менеджерам здравоохранения понятна, но критерии стимулирующих выплат каждое ЛПУ определяет самостоятельно. Понимается, что действительно, сложно разработать такую систему, которая устраивала бы всех, так как труд медперсонала, с одной стороны, может быть строго регламентирован порядком реализации обязательных процедур, а, с другой стороны, он очень тесно связан с индивидуальными качествами личности исполнителя. В то же время именно эта часть деятельности руководства ЛПУ чаще всего вызывает нарекания и недовольство сотрудников из-за сложности понимания, за что добавляют или снижают расчетные баллы.

Новые задачи по реформированию организации оплаты труда медицинского персонала были определены в начале 2020 г. Президентом Российской Федерации в ходе традиционного Послания Федеральному собранию 15 января 2020 г. была поставлена основная цель, которая связана с включением в основной механизм «прозрачных, справедливых и понятных для всех правил в оплате труда медиков».

Целью авторского исследования было проведение в поликлиническом отделении одного из ЛПУ педиатрического профиля Екатеринбурга анализа удовлетворенности действующей в организации системы стимулирования труда. На основе авторских наблюдений и интервью с 29 сотрудниками, имеющими разный стаж и опыт работы, появилась возможность сформулировать некие общие проблемы. Например, по требованию к прозрачности используемых критериев и доступности обобщаемой информации цена балла ежемесячно меняется, что затрудняет понимание конечного результата сотрудниками. По критерию своевременности зачастую нарушаются интересы молодых сотрудников в пользу стажистов, хотя в идеале и те, и другие должны иметь возможность для осмысления сравнимых и реальных результатов своего труда. Нарушается критерий объективности, так как чаще всего система подведения итогов зависит от межличностных отношений тех, кто оценивает и кого оценивают. Критерий ощутимости также «размыт», поскольку значимость поощрения должна зависеть от достижений, качественных и количественных показателей, которые далеко не всегда можно оценить по реальным достижениям работника. Например, качество и количество патронажных посещений может быть достаточно четко и однозначно регламентировано и поддаваться измерению, чего на базе исследования не наблюдалось. Аналогичны проблемы с вакцинацией детей и в современных условиях уже и взрослых, которая в настоящее время чаще всего не зависит от активности медработника, а строится на мотивации потребителей медицинских услуг.

Из 29 сотрудников-респондентов 12 являлись представителями среднего медицинского персонала (со стажем работы до 3 лет 5 человек, со стажем более 5 лет 4 человека, 3 человека со стажем работы более 15 лет). 100% этой части респондентов не довольны действующей системой стимулирования, считают ее слишком сложной и зависящей от личных отношений между работником и лицом, ответственным за учет баллов, характеризующих активность человека. Из 17 врачей, согласившихся принять участие в устном опросе, не довольны системой стимулирования труда 12 человек – это работники со стажем от 5 до 15 лет, и 2 человека со стажем работы до 3 лет. Довольны действующей системой 3 человека (стаж работы более 20 лет).

В результате выяснилось, что хотели бы сменить место работы около 50 % из числа опрошенных. Следовательно, ЛПУ может в ближайшее время оказаться в ситуации «оголения» востребованных населением услуг специалистов.

Подводя итог, обратим внимание на то, что представленные данные по ЛПУ не являются исключением из общего тренда проблематики структурирования позиций системы материального стимулирования работников здравоохранения и нуждаются в дополнительном развитии и корректировке в сторону реализации таких сополагающих принципов, как прозрачность, своевременность, объективность и ощутимость. В актуальных практиках напряженности с кадровым потенциалом здравоохранения в условиях пандемии должны быть исколочены все возможные причины для реального ухода из системы действующих в ней специалистов.