Трудности в финансовом секторе экономики, связанные с кризисными явлениями, требуют руководителей всех уровней военного управления постоянного контроля над расходованием бюджетных средств, в том числе и на личный состав служб технического обеспечения. Проведя анализ выполнения служебно-боевых задач, полагал бы, что в целях оптимизации расходов бюджетных средств, в том числе расходов на личный состав служб технического обеспечения можно применить ряд методов, приведенных ниже.
Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» руководителя, принимающего решение.
В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности процессов за счет повышения их эффективности.
Пример применения подхода.
При визуальном обследовании выявлено, что в воинской части очень много военнослужащих, занимающих отдельные кабинеты большой площади. Им предложено сократить занимаемые площади.
Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, личного состава. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция – ответственный» для проблемной области.
Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на личный состав связаны с применением следующих подходов:
- централизация и децентрализация функций;
- устранение дублирования выполнения функций;
- выявление провалов в функциональной матрице.
При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, военнослужащего) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего процесса, в котором участвует подразделение (военнослужащий).
Пример применения подхода.
После проведения диагностики было принято решение централизовать систему управления ремонтного взвода: отказаться от разбиения на помещения и заменить их участками с централизацией (и сокращением) использования трудовых ресурсов.
Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности процессов.
Метод предполагает анализ и улучшение процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на личный состав в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг процессов, настройка оптимальности подпроцессов.
Пример применения подхода.
Снижение простоев при выполнении ремонтных работ было достигнуто за счет ускорения процесса приема выдачи военно-технического имущества.
Выбор правильной стратегии проведения изменений – залог успешности их проведения.
Проекты по оптимизации расходов на личный состав обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления личного состава» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?
Предположим, для сокращения затрат на личный состав через повышение производительности труда мы решили разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности военнослужащего и подразделения. Тогда перед нами стоит технически сложная задача – определить варианты критериев (что и как измеряем) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы военнослужащего, подразделения.
Но это только половина проблемы.
Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.
Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на традиции воинской части и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии – это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для воинской части.
Делая вывод надо отметить, что своевременная и качественная работа заместителя командира воинской части по вооружению – начальника технической части, начальников служб, и командиров технических подразделений по контролю над качеством и условиями труда личного состава подразделений технического обеспечения позволит выполнить возложенные служебно-боевых задач точно и в указанный срок.
