Анализ российского опыта антикризисных мер на малых предприятиях сферы моды и красоты во время пандемии

Введение. Пандемия обусловила мировой кризис, который затронул все системы общества, вызвав глобальные изменения внешней и внутренней среды: разрушение деловых связей, финансово-кредитных отношений, долгосрочных договорённостей, логистических цепочек, инфраструктурные сдвиги. По мнению исследователей, пандемический кризис стал вызовом экономическому анализу и политике [1].

Пандемический кризис с первых своих дней характеризовался гигантской неопределённостью, сопряжённой со множеством рисков (производственных, коммерческих, операционных, репутационных, регуляторных, безопасности персонала) [2].

Вследствие быстро нарастающей нестабильности внешней среды огромное количество хозяйствующих субъектов оказалось в ситуации лихорадочного поиска выхода из сложившейся ситуации. Сфера услуг в целом и предприятия моды и красоты в частности испытали влияние экономического коллапса, и были поставлены перед необходимостью поиска срочных управленческих решений во избежание если не краха, то глубокого кризиса бизнеса.

Изучение опыта антикризисного управления во время пандемии представляется актуальным, т.к. по сей день не снята неопределённость будущего после пандемии, и необходима проработка всех существующих антикризисных сценариев, что поможет предприятиям в прогнозировании негативных событий и формировании стратегии борьбы с ними.

Методы исследования. Исследование основано на методах экономического наблюдения и сбора фактов, анализа и синтеза, экономического описания. Объектами наблюдения являются малые предприятия индустрии моды и красоты.

Результаты и их обсуждение. Как было отмечено ранее, сфера моды и красоты в России, как и во всём мире, оказалась среди значительно пострадавших подотраслей сервисного сектора в результате пандемического кризиса. В результате пандемии индустрия моды как таковая и связанные отрасли столкнулись со следующими проблемами:

• массовые длительные перебои в цепочках поставок, которые обусловили предельно затруднённую логистику;
• снижение объёмов производства натуральных и синтетических тканей, их подорожание; проблемы с поставками тканей и фурнитуры;
• сокращение производства;
• массовое закрытие магазинов;
• значительное изменение поведения потребителей как следствие локдаунов, режимов самоизоляции, прекращения или ограничения передвижений по миру.

В течение двух лет пандемии Россия пережила разные этапы режимного положения – от практически полного локдауна весной 2020 г. до поэтапного смягчения режимных мер и практического сведения их на нет в течение 2021 года. Выступив как стратегическая неожиданность объективного характера, пандемия поставила перед руководителями бизнеса необходимость решения новых задач, которых не было в прошлом опыте организаций. Соответственно, за время кризиса у руководителей предприятий появился как положительный, так и отрицательный опыт борьбы за существование в сложившихся условиях.

Большая часть швейных предприятий и предприятий индустрии красоты – это малые и микропредприятия. В целом, для этой формы организации бизнеса характерно отсутствие системы стратегического управления, недостаточная компетентность руководителей в адекватной оценке текущих социально-экономических процессов [3, с. 91]. Поэтому ситуация, спровоцированная пандемией, никогда не представлялась им даже гипотетически. Однако известно, что риски, связанные с неопределённостью, всегда должны учитываться в долгосрочной стратегии развития предприятия [4, с. 179], несмотря на то, что в условиях турбулентной внешней среды планировать деятельность предприятия чрезвычайно сложно.

Первая задача, которую предстояло решать руководителям малого бизнеса – это собственный уровень тревожности и паника. Их можно рассматривать как прямое следствие высокой степени неопределённости при принятии решений во время пандемии. В марте-апреле 2020 г. панические настроения были типичной картиной в бизнес-среде; в наиболее пострадавших сферах царила не просто паника, а состояние, близкое к истерии [5].

Анализ ряда интервью руководителей предприятий в СМИ, а также личные беседы с представителями швейных ателье (по форме организации бизнеса ИП) показали, что они оказались совершенно не готовыми к возникшей ситуации. Между тем, панику справедливо называют «врагом разума»: как психологическое состояние, вызванное угрожающим воздействием внешних условий, она может привести к «потере системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения» [6, с. 130].

Как составляющая стресса, паника может ещё больше осложнить ситуацию на предприятии. Страх потерять контроль над ситуацией или не справиться с ней является основной причиной высокой тревожности. Следовательно, прежде чем приступать к непосредственным мерам по минимизации ущерба, руководителям малого бизнеса предстояло вначале справиться с состоянием стресса, а затем приступать к принятию мер по адаптации бизнеса к работе в новых реалиях.

Анализ и обобщение опыта антикризисных управленческих решений, принятых руководителями ряда сервисных предприятий, показали, что в целом можно выделить:

1. вынужденные антикризисные управленческие меры в условиях форс-мажора;
2. инновационные для данного предприятия решения, модели ведения бизнеса, меры для удержания клиентской базы.

Кроме того, руководители предприятий смогли переосмыслить полученный опыт и сформулировать уроки кризиса, которые можно вынести из ситуации 2020-2021 годов.

1. Вынужденные управленческие меры по минимизации ущерба для бизнеса. Эти меры были обусловлены ситуацией форс-мажора, но не являются чем-то принципиально новым с точки зрения изменения среды организации:

– оптимизация всех затрат, поиск возможностей для сохранения баланса доходов и расходов, максимальное сокращение расходов. Примеры таких мер следующие:

• переговоры с арендодателями о предоставлении арендных каникул и скидок,
• приостановление деятельности собственного учебного центра для мастеров,
• отказ от центральных офисов,
• сокращение персонала бэк-офиса и расширение функционала оставшихся сотрудников,
• отключение невостребованных на момент простоя услуг (вывоз мусора и пр.);

– взаимодействие с государственными структурами по поводу получения субсидий и поддержки франчайзинга;

– меры моральной и материальной поддержки сотрудников, в частности:

• постоянное общение с командой с целью мотивации,
• психологические тренинги,
• финансовая поддержка.

2. Новые для данного предприятия решения, модели ведения бизнеса, меры для удержания клиентской базы:

• поиск новых ниш, альтернативных вариантов применения своих знаний и технологий, т.е. диверсификация производства. В частности, руководство многих предприятий по производству швейных изделий приняло решение перепрофилировать производство и направить все ресурсы на создание средств индивидуальной защиты и медицинской одежды [7]. На предприятиях, имеющих соответствующие возможности (парфюмерная компания «Библиотека ароматов»), было начато производство антисептиков [8];
• модернизация взаимодействия с клиентами: расширение технологических новаций, общение в новых форматах, через социальные сети и мессенджеры: запуск программ лояльности, публикация новостей, введение скидок и промоакций;
• контроль организованности и продуктивности коллектива с помощью разработки и внедрения инструментов ежедневного и еженедельного планирования;
• поиск новых каналов сбыта: открытие онлайн-продаж теми компаниями, у которых не было этого сервиса, либо активизация работы в онлайн-режиме; заключение контрактов с новыми для компании маркетплейсами (Wildberries; Ozon);
• организация коллабораций с другими компаниями.

В то же время, необходимо отметить, что в условиях турбулентности, заданной пандемией, реализация принятых решений не была лёгким делом. Как было сказано ранее, многие швейные предприятия предприняли попытки в отсутствие заказов переориентировать производство и наладить выпуск средств защиты (индивидуальные маски, комплекты СИЗ). Но это далеко не всегда приносило желаемый эффект, т.к. предприятия столкнулись с рядом проблем. Произошёл быстрый рост цен на ткани и сопутствующие материалы; к примеру, отпускная цена на бязь выросла в три раза с 50 руб/м до 150 руб/м [9]. Помимо этого, обнаружился дефицит материалов (эластичной тесьмы, алюминиевых или пластиковых носовых фиксаторов и пр.), т.к. многие из них импортировались из Китая, а с наступлением пандемии нарушились глобальные цепочки поставок.

Ещё одним примером может быть ситуация, сложившаяся с необходимым для пошива средств индивидуальной защиты сырьём – неткаными материалами мельтблаун и спанбонд. По состоянию на май 2020 г., запасов мельтблауна, выпускаемого в России, было достаточно лишь для удовлетворения потребностей одного производителя на две-три недели работы [10].

Анализируя общероссийский опыт малых и микропредприятий по минимизации ущерба от пандемийного кризиса, необходимо отметить, что во время кризиса руководители малого и микробизнеса «пропустили через себя» высочайшее напряжение кризисных месяцев и через горькие реалии кризиса пришли к пониманию многих положений, лежащих в основе риск-менеджмента. Обобщённые нами высказывания владельцев и руководителей показывают, что многие практикующие бизнесмены во время кризиса «открыли» для себя базовые положения таких дисциплин, как «Теория организации», «Риск-менеджмент», «Управление персоналом». По отзывам представителей ряда предприятий, кризис дал им осознание того, что:

• необходимо переосмыслить роль руководителя и менеджеров всех звеньев;
• необходимо уметь правильно расставлять приоритеты, фокусироваться на главном;
• необходимо заранее работать над формированием корпоративной культуры, чтобы в кризисный момент это принесло свои плоды;
• в период кризиса особенно необходимо выстраивать диалог с коллективом, не замалчивать конфликты, осуществлять регулярную коммуникацию;
• необходимо с самого начала ведения бизнеса формировать добросовестные партнёрские отношения, чтобы впоследствии в случае непредвиденной ситуации можно было воспользоваться наработанными партнёрскими связями;
• стрессовый момент показал потенциал коллектива, его сильные и слабые стороны;
• попав в ситуацию кризиса, выйдя таким образом из зоны комфорта, компания сочла нужным пересмотреть стратегию и получила мотивацию для дальнейшего развития.

Как видим, среди перечисленного нет ничего, о чём не говорилось бы в теоретических курсах соответствующих дисциплин. Но понадобились шоковые потрясения пандемийных локдаунов, чтобы предприятия поняли, что у них не только отсутствует система адекватного управления рисками, но они не совсем понимают характер рисков, с которыми может быть связана их деятельность. Многие осознали, что в период неопределённости особенно необходим контакт, прямой диалог с коллективом, сокращение иерархической дистанции, поддержание командного духа несмотря на возникшие проблемы.

Заключение. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Предприятия сферы моды и красоты, как и сервисный сектор в целом, значительно пострадали в результате роста уровня нестабильности внешней среды и рисков неопределённости вследствие ограничений, вызванных пандемией. Режим самоизоляции и ограничительные меры вплоть до локдауна вынудили руководителей бизнеса экстренно адаптировать стратегию планирования деятельности к новым реалиям и трансформировать бизнес-процессы. Спасая свой бизнес, руководители предприятий и менеджеры всех звеньев прошли путь от состояния паники до максимально возможных на данный момент антикризисных мер, попутно формулируя для себя уроки кризиса, анализируя тот положительный либо отрицательный опыт, который был получен в результате сложившейся ситуации.