Автор(-ы):
Смирнова Анастасия Вадимовна
Секция
Менеджмент и маркетинг
Ключевые слова
Аннотация статьи
Сервисный сектор в целом и его отдельные подотрасли в условиях пандемического кризиса были поставлены перед необходимостью срочно адаптировать бизнес-процессы к новым реалиям на рынке товаров и услуг во избежание катастрофических финансовых потерь вплоть до краха бизнеса. В статье анализируются антикризисные решения руководителей малых и микропредприятий индустрии моды и красоты в условиях турбулентной внешней среды. Рассмотрены принимаемые в чрезвычайных условиях нестандартные для данных предприятий решения, примеры диверсификации производства, а также уроки кризиса.
Текст статьи
Введение. Пандемия обусловила мировой кризис, который затронул все системы общества, вызвав глобальные изменения внешней и внутренней среды: разрушение деловых связей, финансово-кредитных отношений, долгосрочных договорённостей, логистических цепочек, инфраструктурные сдвиги. По мнению исследователей, пандемический кризис стал вызовом экономическому анализу и политике [1].
Пандемический кризис с первых своих дней характеризовался гигантской неопределённостью, сопряжённой со множеством рисков (производственных, коммерческих, операционных, репутационных, регуляторных, безопасности персонала) [2].
Вследствие быстро нарастающей нестабильности внешней среды огромное количество хозяйствующих субъектов оказалось в ситуации лихорадочного поиска выхода из сложившейся ситуации. Сфера услуг в целом и предприятия моды и красоты в частности испытали влияние экономического коллапса, и были поставлены перед необходимостью поиска срочных управленческих решений во избежание если не краха, то глубокого кризиса бизнеса.
Изучение опыта антикризисного управления во время пандемии представляется актуальным, т.к. по сей день не снята неопределённость будущего после пандемии, и необходима проработка всех существующих антикризисных сценариев, что поможет предприятиям в прогнозировании негативных событий и формировании стратегии борьбы с ними.
Методы исследования. Исследование основано на методах экономического наблюдения и сбора фактов, анализа и синтеза, экономического описания. Объектами наблюдения являются малые предприятия индустрии моды и красоты.
Результаты и их обсуждение. Как было отмечено ранее, сфера моды и красоты в России, как и во всём мире, оказалась среди значительно пострадавших подотраслей сервисного сектора в результате пандемического кризиса. В результате пандемии индустрия моды как таковая и связанные отрасли столкнулись со следующими проблемами:
В течение двух лет пандемии Россия пережила разные этапы режимного положения – от практически полного локдауна весной 2020 г. до поэтапного смягчения режимных мер и практического сведения их на нет в течение 2021 года. Выступив как стратегическая неожиданность объективного характера, пандемия поставила перед руководителями бизнеса необходимость решения новых задач, которых не было в прошлом опыте организаций. Соответственно, за время кризиса у руководителей предприятий появился как положительный, так и отрицательный опыт борьбы за существование в сложившихся условиях.
Большая часть швейных предприятий и предприятий индустрии красоты – это малые и микропредприятия. В целом, для этой формы организации бизнеса характерно отсутствие системы стратегического управления, недостаточная компетентность руководителей в адекватной оценке текущих социально-экономических процессов [3, с. 91]. Поэтому ситуация, спровоцированная пандемией, никогда не представлялась им даже гипотетически. Однако известно, что риски, связанные с неопределённостью, всегда должны учитываться в долгосрочной стратегии развития предприятия [4, с. 179], несмотря на то, что в условиях турбулентной внешней среды планировать деятельность предприятия чрезвычайно сложно.
Первая задача, которую предстояло решать руководителям малого бизнеса – это собственный уровень тревожности и паника. Их можно рассматривать как прямое следствие высокой степени неопределённости при принятии решений во время пандемии. В марте-апреле 2020 г. панические настроения были типичной картиной в бизнес-среде; в наиболее пострадавших сферах царила не просто паника, а состояние, близкое к истерии [5].
Анализ ряда интервью руководителей предприятий в СМИ, а также личные беседы с представителями швейных ателье (по форме организации бизнеса ИП) показали, что они оказались совершенно не готовыми к возникшей ситуации. Между тем, панику справедливо называют «врагом разума»: как психологическое состояние, вызванное угрожающим воздействием внешних условий, она может привести к «потере системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения» [6, с. 130].
Как составляющая стресса, паника может ещё больше осложнить ситуацию на предприятии. Страх потерять контроль над ситуацией или не справиться с ней является основной причиной высокой тревожности. Следовательно, прежде чем приступать к непосредственным мерам по минимизации ущерба, руководителям малого бизнеса предстояло вначале справиться с состоянием стресса, а затем приступать к принятию мер по адаптации бизнеса к работе в новых реалиях.
Анализ и обобщение опыта антикризисных управленческих решений, принятых руководителями ряда сервисных предприятий, показали, что в целом можно выделить:
Кроме того, руководители предприятий смогли переосмыслить полученный опыт и сформулировать уроки кризиса, которые можно вынести из ситуации 2020-2021 годов.
1. Вынужденные управленческие меры по минимизации ущерба для бизнеса. Эти меры были обусловлены ситуацией форс-мажора, но не являются чем-то принципиально новым с точки зрения изменения среды организации:
– оптимизация всех затрат, поиск возможностей для сохранения баланса доходов и расходов, максимальное сокращение расходов. Примеры таких мер следующие:
– взаимодействие с государственными структурами по поводу получения субсидий и поддержки франчайзинга;
– меры моральной и материальной поддержки сотрудников, в частности:
2. Новые для данного предприятия решения, модели ведения бизнеса, меры для удержания клиентской базы:
В то же время, необходимо отметить, что в условиях турбулентности, заданной пандемией, реализация принятых решений не была лёгким делом. Как было сказано ранее, многие швейные предприятия предприняли попытки в отсутствие заказов переориентировать производство и наладить выпуск средств защиты (индивидуальные маски, комплекты СИЗ). Но это далеко не всегда приносило желаемый эффект, т.к. предприятия столкнулись с рядом проблем. Произошёл быстрый рост цен на ткани и сопутствующие материалы; к примеру, отпускная цена на бязь выросла в три раза с 50 руб/м до 150 руб/м [9]. Помимо этого, обнаружился дефицит материалов (эластичной тесьмы, алюминиевых или пластиковых носовых фиксаторов и пр.), т.к. многие из них импортировались из Китая, а с наступлением пандемии нарушились глобальные цепочки поставок.
Ещё одним примером может быть ситуация, сложившаяся с необходимым для пошива средств индивидуальной защиты сырьём – неткаными материалами мельтблаун и спанбонд. По состоянию на май 2020 г., запасов мельтблауна, выпускаемого в России, было достаточно лишь для удовлетворения потребностей одного производителя на две-три недели работы [10].
Анализируя общероссийский опыт малых и микропредприятий по минимизации ущерба от пандемийного кризиса, необходимо отметить, что во время кризиса руководители малого и микробизнеса «пропустили через себя» высочайшее напряжение кризисных месяцев и через горькие реалии кризиса пришли к пониманию многих положений, лежащих в основе риск-менеджмента. Обобщённые нами высказывания владельцев и руководителей показывают, что многие практикующие бизнесмены во время кризиса «открыли» для себя базовые положения таких дисциплин, как «Теория организации», «Риск-менеджмент», «Управление персоналом». По отзывам представителей ряда предприятий, кризис дал им осознание того, что:
Как видим, среди перечисленного нет ничего, о чём не говорилось бы в теоретических курсах соответствующих дисциплин. Но понадобились шоковые потрясения пандемийных локдаунов, чтобы предприятия поняли, что у них не только отсутствует система адекватного управления рисками, но они не совсем понимают характер рисков, с которыми может быть связана их деятельность. Многие осознали, что в период неопределённости особенно необходим контакт, прямой диалог с коллективом, сокращение иерархической дистанции, поддержание командного духа несмотря на возникшие проблемы.
Заключение. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Предприятия сферы моды и красоты, как и сервисный сектор в целом, значительно пострадали в результате роста уровня нестабильности внешней среды и рисков неопределённости вследствие ограничений, вызванных пандемией. Режим самоизоляции и ограничительные меры вплоть до локдауна вынудили руководителей бизнеса экстренно адаптировать стратегию планирования деятельности к новым реалиям и трансформировать бизнес-процессы. Спасая свой бизнес, руководители предприятий и менеджеры всех звеньев прошли путь от состояния паники до максимально возможных на данный момент антикризисных мер, попутно формулируя для себя уроки кризиса, анализируя тот положительный либо отрицательный опыт, который был получен в результате сложившейся ситуации.
Список литературы
Поделиться
Смирнова А. В. Анализ российского опыта антикризисных мер на малых предприятиях сферы моды и красоты во время пандемии // Актуальные исследования. 2022. №3 (82). С. 61-65. URL: https://apni.ru/article/3599-analiz-rossijskogo-opita-antikrizisnikh-mer