Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отрасли производства рыбной консервной продукции

Менеджеры в компаниях, продающих несколько продуктов, принимают важные решения о ценах, ассортименте продукции и технологическом процессе, основываясь на искаженной информации о затратах. Что еще хуже, альтернативная информация редко существует, чтобы предупредить этих менеджеров о том, что затраты на продукт сильно испорчены. Большинство компаний обнаруживают проблему только после того, как их конкурентоспособность и прибыльность ухудшились.

Искаженная информация о затратах является результатом разумного бухгалтерского выбора, сделанного десятилетия назад, когда большинство компаний производили узкий ассортимент продукции. В то время затраты на непосредственную рабочую силу и материалы, наиболее важные факторы производства, можно было легко проследить по отдельным продуктам. Искажения при распределении заводских и корпоративных накладных расходов по ставкам нагрузки на прямую рабочую силу были незначительными. А расходы на сбор и обработку данных затрудняли оправдание более сложного распределения этих и других косвенных расходов.

Сегодня продуктовые линейки и маркетинговые каналы расширились. Прямые трудовые ресурсы в настоящее время составляют небольшую часть корпоративных расходов, в то время как расходы, покрывающие операции по поддержке завода, маркетинг, дистрибуцию, инжиниринг и другие накладные функции, резко возросли. Но большинство компаний по-прежнему распределяют эти растущие накладные расходы и расходы на поддержку за счет уменьшения прямой рабочей силы или, как в случае с затратами на маркетинг и дистрибуцию, вообще не распределяют.

Эти упрощенные подходы больше не оправданы, особенно учитывая резкое падение затрат на информационные технологии. Они также могут быть опасными. Усиление глобальной конкуренции и радикально новые технологии производства сделали точную информацию о стоимости продукции решающей для успеха в конкурентной борьбе.

Мы много писали о недостатках типичных систем учета затрат. В этой статье мы представляем альтернативный подход, который мы называем калькуляцией затрат на основе деятельности. Теория, лежащая в основе нашего метода, проста. Практически все виды деятельности компании существуют для поддержки производства и доставки современных товаров и услуг. Поэтому все они должны рассматриваться как затраты на продукт. Первым шагом в разработке новой системы затрат на продукцию является сбор точных данных о прямых затратах на рабочую силу и материалы. Затем изучите требования, предъявляемые конкретными продуктами к косвенным ресурсам. Три правила должны направлять этот процесс:

1. Сосредоточьтесь на дорогостоящих ресурсах.
2. Выделите ресурсы, потребление которых значительно варьируется в зависимости от продукта и типа продукта; ищите разнообразие.
3. Сосредоточьтесь на ресурсах, модели спроса на которые не коррелируют с традиционными мерами распределения, такими как прямая рабочая сила, время обработки и материалы.

Правило 1 приводит нас к категориям ресурсов, в которых новый процесс калькуляции затрат может привести к большим различиям в себестоимости продукции. Компании, производящей промышленные товары с высоким соотношением заводских затрат к общим затратам, потребуется система, которая подчеркивает отслеживание производственных накладных расходов на продукты.

Производитель потребительских товаров захочет проанализировать свои затраты на маркетинг, дистрибуцию и обслуживание по продуктовым линейкам, каналам, клиентам и регионам. Высокотехнологичные компании должны изучать требования, предъявляемые к ресурсам проектирования, совершенствования продукции и разработки процессов их различными продуктами и линейками продуктов.

Правила 2 и 3 определяют ресурсы с наибольшим потенциалом искажения в традиционных системах. Они указывают на виды деятельности, для которых обычные суррогаты – рабочие часы, количество материалов или машинные часы – не представляют адекватных мер потребления ресурсов. Главный вопрос заключается в том, какие части организации имеют тенденцию расти по мере того, как компания увеличивает разнообразие своей продуктовой линейки, своих технологий обработки, своей клиентской базы, своих маркетинговых каналов, своей базы поставщиков.

Процесс отслеживания затрат, сначала от ресурсов к видам деятельности, а затем от видов деятельности к конкретным продуктам, не может быть выполнен с хирургической точностью. Мы не можем оценить до четырех значащих цифр дополнительную нагрузку на ресурсы поддержки, связанную с внедрением двух новых вариаций продукта.

Но лучше быть в основном правильным с оценкой затрат на основе деятельности, скажем, в пределах 5% или 10% от фактических требований, предъявляемых продуктом к организационным ресурсам, чем быть точно неправильным (возможно, на целых 200%), используя устаревшие методы распределения.

Боковая панель “Распределение затрат в рамках системы, основанной на деятельности” показывает, как компания может рассчитать и назначить вспомогательные расходы общей производственной функции накладных расходов – контроль сырья и деталей. Принципы и методы, хотя и проиллюстрированы в обычных производственных условиях, применимы к любой значительной совокупности корпоративных ресурсов в производственном секторе или секторе услуг.