Роль человека в успехе организации не подлежит сомнению, так как именно персонал, обладающий нужным уровнем знаний и умений, обеспечивает достижения целей и задач организации [1]. Коллектив, укомплектованный квалифицированными специалистами, соответствующий задачам организации, необходимое условие хорошей работы, но не единственное, так как для достижения успеха нужно, чтобы сотрудники были заинтересованы в результате и стремились выполнить работу как можно лучше [2].
Стимулирования сотрудников – актуальный вопрос для всех хозяйствующих субъектов, значение которого постоянно растёт [3]. Каждая организация стремится обеспечить не только удовлетворенность сотрудника, но и его лояльность и вовлеченность. Сотрудник может быть доволен оплатой труда, условиями работы и отношениями в коллективе, но при этом он не проявляет преданности к компании, не старается улучшить свои результаты и не стремится найти новые возможности для развития организации. Такой сотрудник не лоялен к компании и не вовлечен.
Проблема настоящего исследования заключается в существующем на сегодняшний день объективных противоречиях между: актуальностью изучения проблемы вовлеченности сотрудников организации и отсутствием четкого и единого определения для данного термина в современной научной литературе, между необходимостью повышения эффективности деятельности трудовых коллективов в условиях рыночного хозяйства и современной трансформации нашего общества и отсутствием методических разработок по изучению деятельности трудовых коллективов с разной степенью вовлеченности в деятельность организации.
Теоретическую основу исследования составили методологические принципы единства сознания и деятельности, системности, а также теоретические положения по проблеме формирования представлений об управлении вовлеченностью персонала О.А. Антоновой, Е.А. Бабковой, Н.А. Белкиной, Л.Б. Владыкиной, О.О. Крыловой, М. Мориса, Р.И. Озеранского, Л.И. Соколовой, Р. Стивена и др., концептуальные положения экономической теории труда В.Н. Белкина, теории человеческих ресурсов А. Маслоу, Ф. Герцберга, теории управления персоналом А.Я. Кибанова.
Вовлеченность персонала в организации способствует укреплению организационной культуры организации, улучшению психологического климата внутри коллектива, доверительных отношений внутри организации, ответственного отношения к своему труду [6]. Вовлеченность персонала – это непрерывный процесс, который постоянно адаптируется, корректируется, дополняется в зависимости от изменений внутренней и внешней среды. Не зря вовлеченностью трудом занимаются многие ученые в области психологии, социологии, менеджмента, т.к. все, что связано с тем, что трудовая деятельность в последние годы меняется стремительными темпами: усложняются производственные процессы, изменяется содержание работы, возрастает роль качественных характеристик персонала организации, увеличивается доля высококвалифицированных специалистов среди рядовых сотрудников, происходит «индивидуализация» взаимоотношений работника и работодателя – что приводит к усилению значимости изучения данной проблематики.
А. Сакс разделил вовлеченность на два типа: вовлеченность сотрудников (реализация профессиональной активности) и организационная вовлеченность (выполнение членом организации своей роли). Сакс полагал, что первичным фактором, побуждающим индивида к активным действиям, является его трудовая деятельность, а вторичным – его принадлежность к определенной организации [5].
Результаты исследования Сакса показали, что оба типа вовлеченности зависят от организационной поддержки, от того, как ее понимают сотрудники. Разница в том, что вовлеченность сотрудников приводит к повышению эффективности рабочей деятельности, а организационная вовлеченность приводит к организационной справедливости. На сегодняшний день многие ученые больше внимания уделяют вовлеченности сотрудников, в то же время подчеркивает необходимость вовлечения сотрудников и вовлечения организации [5].
Известно, что на уровень вовлеченности практически не влияют материальные стимулы, которые, безусловно, важны, но они в большей степени влияют на чувство удовлетворенности сотрудника, т.е. не столько мотивируют работать лучше, сколько побуждают в целом работать и именно в организации, которая обеспечивает определенный порог материальных выплат. Отсутствие нужного уровня оплаты труда демотивирует и заставляет сотрудника искать другое место работы, соответственно, если организация не обеспечивает хотя бы средний уровень заработных плат и социальных льгот, она не сможет привлечь и удержать сотрудников требуемой квалификации [5]. С другой стороны, достаточно часто организация оказывается в ситуации, когда сотрудники получают достойную оплату, но результаты работы оставляю желать лучшего. В этом случае внимание требует нематериальное стимулирование, которое влияет на вовлеченность персонала [6].
Существуют разные методики по оценке вовлеченности, все они, так или иначе, учитывают [4]:
- условия труда, возможность выполнять обязанности, организацию процесса и понимание задач;
- оценку личного вклада сотрудника в деятельность компании;
- работу в команде, ответственность перед коллегами, – возможности роста и развития.
Организация работы и понимание задач, один из важнейших факторов, влияющих на мотивацию. В первую очередь, важно обеспечить правильную постановку задач, каждый работник должен знать свои цели и задачи на текущий период, видеть их связь с целями и задачами подразделения, в котором работает, и с общими целями и задачами организации.
Задачи, поставленные перед сотрудником, должны быть максимально понятными, иметь сроки выполнения и критерии оценки достижения результата. И сотруднику, и его руководителю важно иметь возможность справедливо оценить результаты за определенный период, у работника не должно появляться ощущение нечестной оценки его усилий, соответственно, ему должно быть заранее известно по каким критериям будет оценен его труд и каких результатов от него ждут. Чем лучше работник понимает, что он должен сделать, тем легче для него выполнять свои обязанности и добиться ожидаемого результата, что вызывает чувство удовлетворения от проделанной работы [2].
Важным аспектом для мотивации сотрудника является его обеспеченье необходимым оборудованием и материалами для выполнения заданий. Например, если рабочее место сотрудника, который занимается аналитикой рынка сбыта, оснащено маломощным компьютером, программное обеспечение постоянно «зависает» или прерывается связь, то вместо того, чтобы сосредоточится на работе и основной цели, он постоянно решает проблемы, связанные с техникой. В результате сотрудник или не может выполнить свою работу качественно и в срок, или выполняет, но потраченные усилия значительно превышают необходимые для такого результата, и сотрудник не чувствует удовлетворения от своего труда.
Еще одним из индикаторов вовлеченности является принадлежность сотрудника к коллективу, если человек чувствует себя частью команды, ощущает ответственность за результат, боится подвести коллег, у него есть сильнейший мотив хорошей работы. Руководства организации должно стремиться создать правильную атмосферу, взаимодействие и взаимную ответственность в коллективе. Здесь важна возможность получать информацию о деятельности коллег, сотрудник должен видеть, что и другие члены коллектива так же стремятся максимально качественно выполнить свою работу. Желание не подвести товарищей, не свести на нет их усилия потерей своего участка работы, заставляет каждого члена команды прикладывать максимально возможные усилия.
Особое значение в системе стимулирования персонала занимает система лидерства. Личность руководителя признается вторым по важности нематериальным стимулом, работники должны уважать руководителя, видеть его компетентность, способность организовать работу и вести за собой. Для руководителей любого уровня в организации должны быть разработаны нормы поведения, свод ценностей. Сотрудники должны ощущать, что их лидер часть команды, который не стремится воспользоваться плодами коллективного труда для достижения своих целей, а объективно оценивает вклад своих подчиненных в работу, признает их роль, стремится поддержать подчиненных, создать для них наилучшие условия [5].
Таки образом, работа по повышению вовлеченности требует от руководства организации фокусировать внимание не только на стимулировании, значимый результат может быть достигнут только при реализации всех функций управления. Необходима система планирования, без этого невозможно поставить задачи и разработать индикаторы оценки результатов. Требуется организация деятельности в части проработки регламентов бизнес-процессов, обязанностей и полномочий по каждой должности, норм поведения для каждого уровня руководителей. Для поддержания сложной системы нематериальных стимулов, обеспечивающих лояльность и приверженность персонала, требуется постоянный контроль выполнения задач и мониторинг факторов вовлеченности.
