Актуальность исследования
Актуальность исследования обусловлена тем, что в сфере услуг ключевым фактором выбора поставщика часто выступают доверие, репутация и подтвержденная компетентность исполнителя. В отличие от товарных рынков, услуга не может быть полноценно оценена до момента потребления, поэтому у клиентов возрастает воспринимаемый риск, а значение рекомендаций, профессиональных связей и личной коммуникации усиливается. В таких условиях networking становится не просто фоновым социальным навыком, а важным управленческим ресурсом продаж, влияющим на доступ к целевым аудиториям, качество лидов, скорость выхода на ЛПР (в B2B) и устойчивость клиентского потока (в B2C).
Одновременно меняется сама среда формирования деловых контактов: традиционные офлайн-коммуникации дополняются цифровыми каналами, профессиональными сообществами, платформами личного бренда и инструментами CRM-аналитики. Это создает необходимость перехода от ситуативного «знакомства ради знакомства» к системному подходу, где сеть контактов проектируется, поддерживается и оценивается по понятным метрикам (охват, частота касаний, конверсия в сделки и встречи, доля рекомендаций, удержание). Для организаций и специалистов, продающих услуги, особенно актуальны практические модели управления networking-процессом, позволяющие выстраивать этичные и устойчивые отношения с клиентами и партнерами, снижать зависимость от случайных каналов привлечения и повышать предсказуемость продаж как в B2B-, так и в B2C-сегменте.
Цель исследования
Целью данного исследования является обоснование networking как управляемого процесса в продажах услуг и разработка практико-ориентированных рекомендаций по построению и управлению сетью контактов в B2B- и B2C-сегментах на основе теоретических подходов и эмпирических данных.
Материалы и методы исследования
Материалами исследования выступили научные положения теории социальных сетей и маркетинга отношений, а также открытые данные отраслевых исследований и аналитических отчетов, отражающие поведение покупателей и эффективность коммуникационных каналов в продажах услуг.
В работе использованы методы теоретического анализа и синтеза, сравнительного анализа B2B и B2C-практик, контент-анализа вторичных источников.
Результаты исследования
Networking в продажах услуг целесообразно рассматривать не как «набор приемов общения», а как прикладную форму управления социальными связями, опирающуюся на проверяемые положения социологии сетей и маркетинга отношений. В теории социальных сетей ключевая идея состоит в том, что ценность контактов определяется не их количеством, а структурой связей и доступом к информации, ресурсам и посредничеству [2].
Классическая работа М. Грановеттера о «силе слабых связей» показывает, что именно слабые связи (знакомые, профессиональные контакты вне близкого круга) чаще выступают «мостами» между группами и обеспечивают приток новой информации и возможностей, тогда как тесно связанные группы быстрее распространяют уже известное внутри себя. В управленческой логике это означает, что сеть контактов в продажах должна формироваться так, чтобы одновременно поддерживать «плотность» доверительных связей (для устойчивости) и «мосты» к новым сегментам (для притока лидов и партнерств) [1].
С этим подходом связана и теория «структурных дыр» Р. Бёрта: преимущество получает тот, кто находится на пересечении разобщенных кластеров и способен соединять стороны, которые иначе не взаимодействуют напрямую. Такой «брокер» получает доступ к нерезервируемой информации и может создавать ценность, соединяя потребность и компетенцию. Бёрт противопоставляет два источника социального капитала: «замыкание», усиливающее доверие и дисциплину внутри группы, и «структурные дыры», дающие выгоды от посредничества и разнообразия контактов. Для продаж услуг это важно, потому что услуга продается через снижение неопределенности: клиенту нужны подтверждения надежности и компетентности, а поставщику – каналы выхода на новых клиентов через «мосты» и рекомендацию.
Сопоставление ключевых источников информации и уровня доверия к ним представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Доверие к источникам информации [4]
Логика управления networking как процессом усиливается изменениями в B2B-продажах стали заметно «цифровыми» и менее линейными: значительная часть взаимодействий переносится в дистанционные каналы, а покупка распределяется между несколькими стейкхолдерами и этапами самостоятельного поиска информации.
Управленческая логика модели заключается в том, что сеть контактов должна одновременно обеспечивать расширение охвата (привлечение релевантных контактов и выход на целевые аудитории) и управляемое развитие отношений (регулярные касания с фиксируемым результатом). Поэтому модель целесообразно выстраивать как цикл «идентификация → установление связи → развитие → коммерческое взаимодействие → удержание и рекомендации», заранее задавая для каждого этапа критерии качества контакта, каналы, минимальную частоту касаний и измеримые показатели. В B2B цикл строится с учетом ролей и стадий покупки: контакт важен и без немедленной сделки, если он дает доступ к ЛПР/владельцу бюджета или формирует внутренний запрос. В B2C цикл короче и чаще завершается повторным обращением и рекомендацией, поэтому акцент смещается на клиентский опыт, отзывы, сообщества и сервисную коммуникацию, а качество контакта оценивается прежде всего через вероятность повторной покупки и рекомендаций.
Чтобы модель была управляемой, она обычно фиксируется в регламенте продаж и поддерживается инструментально (CRM/учет контактов, календарь касаний, единые правила классификации) (табл. 1).
Таблица 1
Минимальные элементы учета для управления сетью контактов (разработка автора)
Элемент учета | Зачем нужен в B2B | Зачем нужен в B2C |
сегмент и критерий релевантности | чтобы не размывать сеть нерелевантными контактами и держать фокус на ICP / целевых отраслях | чтобы отделять «целевого клиента» от случайного обращения и настраивать коммуникацию под потребность |
роль/влияние контакта | чтобы управлять мультистейкхолдерностью (инициатор/ЛПР/закупки/пользователь) | обычно не требуется в явном виде, но полезно фиксировать «источник влияния» (например, рекомендация/сообщество) |
источник контакта | чтобы понимать эффективность каналов (сообщество, партнер, мероприятие, digital) | чтобы видеть, где формируются рекомендации и повторные обращения |
история касаний + следующий шаг | чтобы отношения не «обрывались» и не зависели от памяти менеджера | чтобы системно поддерживать контакт после оказания услуги (удержание) |
статус отношений (контакт/лид/клиент/партнер) | чтобы управлять приоритетами и прогнозом продаж | чтобы связать сервис и маркетинг повторных продаж |
Инструменты построения сети контактов в продажах услуг целесообразно разделять на офлайн- и онлайн-практики, поскольку сеть формируется в гибридной среде: связи возникают при личном общении (мероприятия, сообщества, партнерские встречи) и затем поддерживаются и масштабируются через цифровые каналы (социальные сети, вебинары, контент, рассылки, CRM-учет). Для услуг важно, чтобы работа с контактами не ограничивалась разовыми знакомствами, а обеспечивала повторяемые касания и накопление доверия, поэтому усилились форматы, позволяющие переводить контакт в диалог через демонстрацию компетентности (выступления, экспертные разборы, вебинары, сообщества).
Офлайн-инструменты особенно ценны там, где покупка связана с высокой ответственностью и риском (B2B-контракты, консалтинг, сложные сервисы): личная встреча ускоряет проверку эксперта и формирование доверия. Наиболее устойчивый эффект дают отраслевые события, регулярные встречи профессиональных объединений и клубные форматы, где есть повторяемость аудитории и возможность «догрева» через несколько касаний. На сегодняшний день офлайн все чаще встраивается в гибридный цикл: после знакомства контакт переводится в управляемую онлайн-коммуникацию, а доступ к записям и материалам мероприятия становится дополнительным поводом для последующих касаний.
Показательным примером «нормализации» гибридных механик служат данные отраслевых платформ по виртуальным мероприятиям: в обзоре Bizzabo по виртуальным ивентам, основанном на анализе более 1800 виртуальных событий на платформе в 2020 году, указано, что 80% организаторов включали доступ «по требованию» к виртуальным сессиям, а также приводится ориентир по коммерческой составляющей – в среднем 14 спонсоров на одно виртуальное мероприятие. Эти цифры важны именно как «инструментальные»: «по требованию» превращает событие из разового контакта в источник последующих касаний (повторный просмотр, пересылка коллегам, повод для письма и обсуждения), а спонсорская модель показывает, что мероприятия остаются рабочим каналом коммуникации между поставщиками услуг и аудиторией [7].
В онлайн-среде ключевыми инструментами построения сети контактов выступают:
- профессиональные социальные платформы и direct-коммуникации;
- контент как «публичная верификация» компетентности;
- вебинары/онлайн-мероприятия как формат быстрого масштабирования охвата и формирования поводов для диалога;
- e-mail и мессенджеры как канал регулярных касаний.
При этом вебинарные практики особенно хорошо «оцифровались», что делает их удобными для управляемого networking: можно измерять конверсию регистрации в участие, время просмотра, использование интерактивных инструментов, точки выпадения и дальнейшие действия аудитории (табл. 2).
Таблица 2
Онлайн-инструменты и измеримые показатели [6]
Метрика вебинарного канала | Значение | Что показывает в контексте сети контактов |
Среднее время просмотра вебинара | 57 минут | Глубина вовлечения и качество удержания аудитории |
Средняя конверсия «регистрация → участие» | 58% | Насколько тема и коммуникация «дотягивают» контакт до реального касания |
Конверсия «регистрация → участие» для событий >100 участников | 46% | Ориентир для более «массовых» форматов |
Использование инструмента Q&A | 86% вебинаров | Распространенность практики двусторонней коммуникации |
Использование «ресурсов для скачивания» | 70% вебинаров | Типичный способ обмена ценностью и сбора сигналов интереса |
Использование опросов/анкет | 43% вебинаров | Инструмент сегментации и квалификации контактов |
Офлайн- и онлайн-инструменты не работают как «сеть контактов» без систематизации. Базовой практикой является фиксация контактов и истории взаимодействий в CRM или едином реестре с едиными тегами: источник контакта, тема интереса, статус диалога, дата последнего касания и следующий шаг. Такой учет превращает разрозненные знакомства в управляемый процесс, снижает потери после мероприятий, вебинаров и переписок и делает отношения поддерживаемыми и измеряемыми.
Опираясь на изложенные теоретические положения и описанные инструменты построения сети контактов, целесообразно перейти к сравнительному анализу применения этих инструментов в B2B- и B2C-продажах услуг (табл. 3).
Таблица 3
Сравнение применимости инструментов построения сети контактов в B2B и B2C [3]
Инструмент/механика | Как проявляется результативность в B2B-услугах | Как проявляется результативность в B2C-услугах |
Омниканальные касания | Норма поведения покупателя; сеть контактов должна «жить» в нескольких каналах | Важны, но чаще доминируют digital-контакты и быстрые точки доверия |
Вебинары/онлайн-события | Масштабируемый способ первичного контакта и прогрева; измеримый канал | Применимо ограниченно (зависит от типа услуги), чаще как контент-поддержка |
Отзывы и рейтинги как «узлы» сети доверия | Важны, но чаще дополняют экспертность и кейсы, реже являются главным драйвером | Ключевой фактор выбора для локальных и массовых услуг |
Качество клиентского опыта как источник рекомендаций | Влияет на повторные сделки и расширение контракта (LTV), на «внутренние рекомендации» | Прямо определяет удержание и готовность рекомендовать |
Рекомендации | Критичны для входа к ЛПР и ускорения цикла сделки | Критичны для выбора исполнителя и роста повторных обращений |
Внедрение networking как управляемого процесса в продажах услуг следует начинать с «каркаса» учета и правил коммуникации, иначе сеть контактов быстро устаревает и перестает давать результат. В отчетах по B2B-продажам подчеркивается, что данные о контактах имеют ограниченную актуальность из-за регулярной смены ролей у покупателей, поэтому базой процесса становится единая карточка контакта и обязательное обновление статусов и реквизитов. Параллельно процесс должен снижать потери времени продавцов на рутину: когда большая часть рабочей недели уходит на неселлинговые задачи, регламент и CRM-шаблоны должны упрощать работу (единые теги источников контакта, типы касаний, автоматические задачи на follow-up, короткие шаблоны сообщений), а не усложнять ее.
Для B2C-услуг отдельным контуром внедрения становится управление публичной репутацией, потому что решение о выборе исполнителя часто принимается через онлайн-поиск и отзывы. Поэтому после оказания услуги нужно формализовать сбор обратной связи и корректную работу с отзывами (запрос, ответ, устранение причины негатива), иначе сеть контактов не «замыкается» в рекомендации и повторные обращения.
Чтобы рекомендации стали управляемым результатом, целесообразно использовать простой показатель готовности рекомендовать. Bain в материалах о Net Promoter System фиксирует базовую логику NPS (разделение оценок на промоутеров, нейтралов и критиков и расчет как разницы долей), что удобно для внедрения как короткий регулярный вопрос после оказания услуги и как триггер дальнейших действий (просить рекомендацию у промоутеров, дорабатывать сервис у нейтралов, устранять причины негатива у критиков) (рис. 2).
Рис. 2. Схема расчёта индекса лояльности клиентов Net Promoter Score (NPS) [5]
В итоге рекомендации по внедрению сводятся к трем практическим опорам: единый учет контактов и «следующего шага» с регулярной актуализацией (учитывая естественную «старость» данных), регламент скорости реакции на входящие обращения и обязательный follow-up, а также отдельный контур управления репутацией и рекомендациями (особенно в B2C), который превращает доверие в измеримый результат. Это позволяет выстроить networking не как набор разрозненных активностей, а как повторяемый и контролируемый процесс продаж услуг, где сеть контактов становится управляемым активом, а не случайной совокупностью знакомств.
Выводы
Таким образом, networking в продажах услуг следует рассматривать как управляемый процесс, в котором сеть контактов выполняет функцию инфраструктуры доверия и рекомендаций и требует системного проектирования, учета и контроля. Эффективная модель должна одновременно обеспечивать расширение охвата и управляемое развитие отношений через регулярные касания с измеримым результатом. В B2B ключевыми являются омниканальные взаимодействия, экспертные форматы подтверждения компетентности и работа с несколькими ролями в организации клиента; в B2C решающее значение имеют публичная репутация, отзывы и стабильность клиентского опыта как источники повторных обращений и рекомендаций. Практическое внедрение целесообразно начинать с единого «каркаса» учета контактов и регламента коммуникаций, дополняя его стандартами follow-up и инструментами измерения лояльности (в том числе NPS), что позволяет повысить предсказуемость продаж и снизить зависимость от случайных каналов привлечения.
.png&w=640&q=75)
