Основные методы разрешения конфликтов в организации

Конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни человека. В современных условиях постоянно возрастающей интенсивности социальных взаимодействий очень важно уметь эффективно управлять конфликтами. Под этим подразумевается разрешение споров в максимально короткие сроки с сохранением эмоциональной стабильности индивидов.

Определений и толкований конфликта существует множество. Одно из них определяет конфликт как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний партнеров.

Управление конфликтами – это целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по исправлению поведения участников конфликта.

Метод – это набор рациональных действий, которые необходимо предпринять для решения определенной задачи или достижения определенной цели. Применение того или иного метода определяется целью деятельности и условиями, в которых она осуществляется.

Отсюда следует, что управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

К внутриличностным методам относятся методы предупреждения конфликтов, при помощи которых осуществляется коррекция поведения отдельной личности с тем, чтобы ее поведение не вызывало отрицательной реакции окружающих. Суть метода заключается в умении отдельной личности правильно организовать свое поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другой личности [1, с. 77].

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и обязанностей, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирование сотрудников и т.п. Таким образом, структурные методы являются прерогативой администрации организации, которая может использовать при этом следующие четыре основных метода:

1. Разъяснение требований к работе подчиненного и результатам его труда, т. е. каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, права, и разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Это позволяет избежать многих недоразумений во взаимоотношениях между подчиненными и начальниками, и тем самым значительно уменьшить вероятность возникновения конфликтов [2, с. 48].
2. Использование координационных механизмов. Этот метод заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами [3, с. 532].
3. Пропагандирование общей стратегической цели. Руководители, стремящиеся к высокой эффективности работы своей организации, не только разрабатывают и реализовывают ее общую стратегическую цель, но и всеми доступными средствами пропагандируют целесообразность и полезность этой цели не только для организации, но и для каждого ее члена в отдельности [2, с. 48].
4. Применение рациональной системы вознаграждения. Идея этого направления проста и очевидна. Она заключается в том, что сотрудники должны получать вознаграждение за свою работу строго в соответствии с ее количеством и качеством. Руководитель должен стремиться к объективности в оценке результатов работы: ему необходимо одинаково оценивать эквивалентные достижения разных сотрудников, независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество работы, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками.

Межличностные методы разрешения конфликтов подразделяются на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, принуждение, сотрудничество.

Уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на нехватку времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат.

Сглаживание – это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать жест «доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать нарастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника» или же ситуация при, которой итог разрешения конфликта не так важен [4, с. 526].

Компромисс – это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Это означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, на основе взаимных уступок. Этот метод наиболее эффективен в ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что это невозможно для них одновременно.

Принуждение – это попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Человек, использующий такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что некоторые важные факторы не будут учтены, поскольку представлена только одна точка зрения.

Сотрудничество. Этот метод подразумевает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует этот стиль, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Переговоры в конфликтной ситуации – это особый частный случай переговоров. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В условиях конфликта вести переговоры намного сложнее, поскольку субъекты, занимающие противоположные позиции настроены на сопротивление. Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы [5, с. 143–144].

Ответные агрессивные действия. Методы, являющиеся нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Конфликты играют неотъемлемую роль во взаимоотношениях людей, в деловом общении, построении рабочего процесса и многих других сферах жизни. Это болезненный процесс, но необходимо знать, как управлять им, владеть определенными навыками по разрешению и предупреждению конфликтов. Понимание социальной природы конфликта и методов управления конфликтами является необходимым умением для взаимодействия с людьми, управлением организацией и даже для личного благополучия отдельной личности.

1. Крюкова А. А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. - С. 73–78.
2. Голованов Г. А. Основы менеджмента. - Санкт-Петербург, 1993г. – 254 c.
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 695 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедаури Ф. Основы менеджмента. Издательство «Дело», 2002г. – 701 с.
5. Овсянникова, Е. А. Конфликтология: учебно-методическое пособие / Е. А. Овсянникова, А. А. Серебрякова. - 2-е изд., стер. - Москва: ФЛИНТА, 2020. - 335 с.