Система мотивации персонала в организациях с развитыми lean-технологиями

Введение

Анализ мотивов работников необходим для формирования системы мотивации персонала. Данный аспект в кадровом аудите и менеджменте выступает сейчас как наиболее актуальный еще и потому, что понятие мотивации и стимулирования остается не определенным четко не только у менеджеров-практиков, но также и у теоретиков менеджмента. Однако, взаимосвязь мотивированности работников и производительности труда сложно переоценить, ибо она всецела и совершенно очевидна. Особо остро эта проблема встает во время экономический кризисов и при банкротстве предприятий.

Проблемам мотивации и стимулирования посвятили свои труды такие авторы, как О. С. Виханский, Ю. А. Лукаш, В. А. Спивак, А. Я. Кибанов, С. Чоудхари, М. И. Бухалков, Н. А. Волгин и О. Н. Волгина, С. А. Красильников, А. П. Пономаренко и др. Теориям мотивации уделено достаточно большое внимание в работах Э. М. Короткова, Г. Хофстеде, В. О. Ядоян, И. А. Скопылатова, Н. Л. Захарова, И. И. Рогова и др.

При выполнении работы в качестве источников информации выступают учебная, научная, методическая литература, материалы периодических изданий и специализированных Интернет-сайтов, посвященных экономической и управленческой тематике.

Бережливое производство (lean-технологии) – модель корпоративной культуры, охватывающая все аспекты жизни организации. Впервые бережливое производство было разработано и применено компанией Toyota (Япония), хотя основы его были заложены еще в довоенное время.

В силу того, что lean-технологии зародились именно на Toyota, стоит начать данное исследование с анализа системы мотивации персонала в этой компании. Управление мотивацией персонала занимает здесь очень важную роль, это видно хотя бы из того, что одним из двух принципов, на которых зиждется вся корпоративная культура, названа любовь к людям. На этом редко акцентируют внимание, говоря об успехе Toyota, первым делом начинают обращаться к технической стороне дела, к организации производственного процесса и т. д. Однако это ошибка.

В компании Toyota применяются следующие инструменты мотивации персонала:

• не применяются т. н. негативные виды стимулирования, как материальные (штрафы), так и нематериальные (выговоры и т. д.);
• существует система пожизненного найма;
• по отношению к административной структуре компания придерживаются стратегии децентрализации;
• работает система стажировок и обучения на рабочем месте;
• у работников формируется определенное отношение к работе, при котором она не может быть инструментом, но является одновременно и целью;
• производится постоянное улучшение качества условий работы;
• применяются многочисленные стандартные методы стимулирования, как материальные, так и нематериальные: высокая заработная плата, социальные гарантии и т. д.

Вышеперечисленные средства, применяющиеся для управления мотивацией персонала, указывают на особый состав персонала.

Стандартные материальные и нематериальные виды стимулирования являются наименее важным инструментом мотивации персонала, подходящего организации, реализующей lean-технологии. Но при этом эти виды стимулирования есть в какой-то мере фундамент, без которого невозможно всё остальное.

В связи в рассматриваемой темой можно привести в пример также опыт компании «Уолт Дисней» (США) в сфере управления мотивацией персонала. И, как всегда, оказывается, что одним из прекраснейших способов мотивировать работника - перестать его де мотивировать. Нет смысла перечислять в этом кратком обзоре всё то, чем повышает свою конкурентоспособность как работодатель фирма «Уолт Дисней». Также, как и на «Toyota», здесь было сделано всё, чтобы люди чувствовали себя одним целым с организацией, понимали, что у них одна общая цель. В компании высокие заработные платы, различные социальные гарантии, развитая система стажировок и пр. Хочется упомянуть отдельно только одну деталь. Еще в своё время Уолт Дисней позаботился о названии должностей и подразделений, понимая, что и это может привлекать или, наоборот, отталкивать людей. Так, например, он переименовал прачечные в текстильные службы (textile services), это сняло тот вопрос, что многие отказывались от работы там только потому, что стеснялись назвать место своей работы. Так что мелочей не существует.

В России lean-технологии стали внедрять в основном с 2000х. Начали применять их такие организации, как ОАО «РЖД», СберБанк, АО Почта России, «Ростех», «Вертолеты России» и другие. Некоторая специфика этого процесса заключалась в том, что одновременно происходил переход многих организаций с, так сказать, государственных «рельс» на коммерческие. В ОАО «РЖД» lean-технологии были внедрены достаточно быстро и успешно. Наибольшее внимание здесь было уделено системе стажировок и обучению персонала на рабочем месте. Осуществлялось много молодёжных программ, что обеспечило компанию запасом хороших профессиональных кадров. Так, например, была создана интернет-среда «Система 4i» (информационный инкубатор инновационных идей», позволяющая постоянно собирать, анализировать и оценивать предложения молодых специалистов. ОАО «РЖД» постоянно проводит всестороннюю оптимизацию, повышает уровень качества условий труда, разрабатывает различные стратегии формирования заработной платы, системы премирования и многое другое.

Но стоит отметить, что одним из основных демотивирующих факторов на момент внедрения lean-технологий у работников был страх увольнения, который был не беспричинен, так как действительно многие были уволены при сокращении штата компании, когда она считала необходимостью избавится от балласта низкоквалифицированного и неподходящего по другим причинам персонала. Разумеется, подобное было бы невозможно, если бы организация считала любовь к людям одним из основных принципов своей деятельности, который реализуется, в том числе, через практику пожизненного найма, как то происходит на Toyota. Но, опять-таки, вероятно, подобная ситуация связана с тем, что вместе с внедрением принципов бережливого производства в компании шли многие другие процессы, связанные с изменением политических и экономических парадигм в стране в целом

Как видно из всего вышесказанного, именно отношение к людям играет ключевую роль в бережливом производстве. Самым первым шагом в стимулировании персонала является удаление демотивирующих факторов, если такие существуют, и предотвращение их появления. Внедрение lean-технологий не даёт ожидаемых результатов чаще всего в случае половинчатости принимаемых мер, что, к сожалению, бывает часто. Как любое явление, проверенное жизнью, бережливое производство обладает целостностью. И часть в этом случае не равняется целому, и, взятая отдельно, может быть даже чем-то противоположным. Именно это является самой распространенной ошибкой, когда речи идет об организации производства по модели Toyota.

Заключение

Проанализировав опыт внедрения lean-технологий в России и за рубежом, можно сделать следующий вывод. Для достижения наилучших результатов в сфере управления мотивацией персонала в рамках бережливого производства необходимо:

• устранить демотивирующие факторы;
• избегать половинчатости принимаемых мер.