Главная
АИ #45 (124)
Статьи журнала АИ #45 (124)
Цифровая трансформация в бизнес-моделях нефтяных компаний: практика, тенденции и...

Цифровая трансформация в бизнес-моделях нефтяных компаний: практика, тенденции и перспективы

Автор(-ы):

Молчанов Алексей Михайлович

Секция

Экономика и управление

Ключевые слова

нефтяная отрасль
нефтяные компании
цифровизация
цифровая трансформация
энергетический переход
бизнес-модель
IT

Аннотация статьи

Нефтяные компании продолжают активно внедрять собственные стратегии по цифровой трансформации. Использование новых технологий в работе нефтегазовой отрасли призвано обеспечить не только дальнейший рост прибыли, но и само выживание на высококонкурентном рынке. В данной статье рассматриваются вопросы посвященные тому, как цифровые технологии могут помочь генеральным директорам и руководителям нефтегазовых компаний сократить расходы, повысить производительность и сократить выбросы углерода.

Текст статьи

Согласно экспертным оценкам, наблюдаемая в последние годы волатильность цен на нефть не собирается замедляться. В апреле 2020 года, во время первой волны пандемии COVID-19, спотовая цена барреля нефти на основных биржах упала ниже 25 долларов. Два года спустя она превысила 100 долларов, что было вызвано растущим спросом, геополитической нестабильностью и сбоями в цепочке поставок. Однако с ростом цен, неуклонно растут и затраты на производства, а также все острее становится кадровая проблема, что серьезно осложняет процесс поддержания производства на прежнем уровне. Между тем глобальный энергетический переход, вероятно, приведет к закрытию значительного числа активов в цепочке создания стоимости нефти, уже в ближайшие десятилетия, в то время как все субъекты данной отрасли должны будут повышать свою эффективность и сокращать прямые выбросы углерода в атмосферу.

В этой связи, чтобы оставаться конкурентоспособными, нефтегазовые компании стремятся трансформировать свою деятельность, повышая надежность и доступность своих активов при одновременном снижении затрат и вредоносных выбросов. Лидеры осознают необходимость достижения значительных сдвигов во всех этих областях, выходящих за рамки постепенных изменений, характерных для передовой исторической практики [3, с. 23].

Ввиду чего многие руководители справедливо рассматривают цифровизацию как ключ к получению желаемых результатов. За последнее десятилетие достижения в области анализа данных, искусственного интеллекта (ИИ) и промышленного Интернета вещей (IIoT) помогли игрокам во многих секторах оптимизировать сложные процессы; отследить неуловимые источники потерь и неэффективности; и более эффективно реагировать на волатильность, потрясения и сбои.

Высокие темпы инноваций в этих технологиях четвертой промышленной революции будут продолжаться, опираясь на предыдущие успехи и подкрепляясь значительными инвестициями. Нефтяные и газовые компании видят возможности для применения широкого спектра быстро развивающихся технологий, включая корпоративные облачные вычисления, виртуальную и дополненную реальность, дроны и обмен данными на основе блокчейна. [1, с.117]

Однако, к разочарованию руководителей, немногие нефтегазовые компании внедрили цифровые технологии в масштабах, необходимых для существенного улучшения наиболее важных для них показателей эффективности. Исследование McKinsey показывает, что, хотя почти каждая компания реализует проекты по оцифровке различных частей своей деятельности, 70% из них не вышли за пределы пилотного этапа [2, с. 95].

И проблема обычно не в технологии. Многие из этих пилотных проектов очень успешны, достигая своих технических целей или даже превосходя их. Вместо этого цифровые преобразования останавливаются из-за одного или нескольких из трех больших культурных и организационных барьеров.

Во-первых, технологии и варианты использования не всегда создают очевидную ценность. Это может быть связано с тем, что они не решают фундаментальные проблемы, стоящие на пути повышения итоговой производительности. Или может случиться так, что проектные группы не смогут продемонстрировать итоговое влияние своих усилий. В любом случае, если руководство не увидит улучшения в важных для него вопросах, оно не захочет выделять ресурсы, необходимые для повсеместного развертывания.

Во-вторых, даже если менеджеры с энтузиазмом относятся к оцифровке, это не означает, что сотрудники будут такими же. Новые технологии требуют от сотрудников развития новых навыков, внедрения новых процессов и изменения устоявшихся методов работы. Этого не произойдет, если люди не получат правильных стимулов и поддержки.

И наконец, многие компании рассматривают оцифровку как серию отдельных разрозненных проектов. Это нормально на пилотном этапе, когда интеграция с другими системами организации менее важна и новые и существующие подходы могут работать параллельно. Однако для успеха в масштабе любой новый цифровой подход должен легко интегрироваться с более широкой инфраструктурой ИТ и операционных технологий (OT) организации [5, с. 78].

Чтобы преодолеть эти барьеры, руководители нефтегазовых компаний могут предпринять решительные действия по пяти направлениям. Во-первых, у них есть возможность подойти к цифровой трансформации, фокусируясь прежде всего на создании ценности. Во-вторых, ими могут быть внедрены строгие системы для отслеживания итогового воздействия цифровых инициатив. В-третьих, руководству целесообразно осуществить крупномасштабную культурную трансформацию и программу управления изменениями, способствуя тем самым развитию новых навыков и поведения. В-четвертых, адаптировать свои системы стимулирования для поощрения широкомасштабного внедрения цифровых технологий. Наконец, им следует разработать или усовершенствовать интегрированную и всеобъемлющую стратегию ИТ/ОТ, предназначенную для обеспечения того, чтобы новые инициативы можно было масштабировать в соответствии с потребностями бизнеса.

При этом следует отметить, что в вопросе успешных цифровых преобразованиях создание ценности всегда находится в центре внимания. Руководители нефтегазовых компаний должны четко представлять бизнес-проблемы, которые они намереваются решить, и те результаты, которых они желают достичь с помощью своих программ оцифровки. Опыт пионеров отрасли в области цифровых технологий показал, что цифровые технологии и аналитика могут иметь существенное значение во всей цепочке создания стоимости в нефтегазовой отрасли.

Практика показывает, что компании, занимающиеся разведкой и добычей, получают дополнительную прибыль в размере более 5 долларов США за баррель нефтяного эквивалента (БНЭ), используя высокоэффективные варианты использования в трех ключевых областях: разведка и бурение с использованием технологий, комплексное управление скважинами и резервуарами, кондиционирование, а также техническое обслуживание с применением IT и IoT. Для перерабатывающих компаний более применимы: IT решения связанные со снижением издержек и оптимизацией переработки углеводородов, ПО для повышения надёжности производственных процессов, и минимизация рисков, связанных с человеческим фактором, оцифровка цепочки поставок и др.

Цифровые методы также оказались одними из самых мощных и экономически эффективных способов уменьшить углеродный след отрасли. Методы оптимизации энергозатрат и производительности в операциях по добыче и переработке помогают компаниям максимизировать прибыль за каждую единицу потребляемой ими энергии. Это повышает рентабельность при одновременном снижении выбросов углерода. Для типичного нефтегазового игрока одни только меры по повышению энергоэффективности могут сократить выбросы углерода в области до 20 процентов [6, с. 205].

Чтобы гарантировать, что они осознают потенциальную ценность своих цифровых инвестиций, компаниям нужен механизм для отслеживания прогресса и итогового воздействия каждого проекта. Основы любого такого механизма включают четкое понимание текущего базового уровня производительности организации, надежные ключевые показатели эффективности и инструменты визуализации, позволяющие быстро принимать решения на основе фактов.

Многие из наиболее значимых цифровых проектов компании включали применение методов оптимизации YET на ее объектах. Например, на одном нефтеперерабатывающем и нефтехимическом комплексе она внедрила систему искусственного интеллекта для прогнозирования наилучших условий работы в режиме реального времени. Путем оптимизации множества факторов, включая температуру на выходе из змеевика, давление всасывания и скорость пара, система помогла предприятию максимизировать производство более ценных продуктов, что привело к сокращению производства кокса примерно на 2–4 процента. Это увеличило общую маржу на десять центов до 20 центов за баррель. В целом применение передовых аналитических подходов принесло компании от 200 до 300 миллионов долларов дополнительной стоимости всего за 18 месяцев.

Однако даже самые передовые технологии сами по себе ничего не могут сделать. Ценность возникает как сочетание инструмента и людей, которые его используют. Передовые решения часто терпят неудачу не потому, что они дают ошибочные результаты, а потому, что сотрудники не понимают этих результатов или не доверяют им. Вот почему успешная цифровая трансформация основывается на подходе, ориентированном на людей.

Чтобы стимулировать сотрудников к использованию новых инструментов, компания переработала соответствующие процессы и системы управления. И высшее руководство неустанно работало, чтобы донести важность цифровой трансформации и стать заметным образцом для подражания для новых способов работы. За первые три года цифровая трансформация принесла бизнесу более 150 миллионов долларов новой ценности.

Хотя привлечение существующей рабочей силы имеет важное значение, для крупномасштабной оцифровки обычно требуются и новые таланты. Цифровым проектам нужны разработчики программного обеспечения, специалисты по данным и «переводчики», которые могут превратить аналитические идеи в оперативные действия. Быстрая и непрерывная цифровизация в нефтегазовой отрасли и в других местах означает, что конкуренция за людей с такими навыками очень высока. Чтобы обеспечить и удержать нужные им таланты, компаниям, возможно, придется скорректировать свои стратегии найма, карьерные пути и ценностное предложение работодателя.

Эти стимулы могут принимать различные формы. Например, компании могут интегрировать оценку цифровых практик каждого сотрудника в ежегодные обзоры и привязывать финансовые вознаграждения к конечному результату цифровых проектов. Плата за востребованные цифровые навыки по рыночным ставкам также имеет значение.

Однако ведущие руководители понимают, что неденежные стимулы могут быть не менее важными. Публичное признание цифровых историй успеха - отличный способ вознаградить участников проекта, а также, например, помочь другим командам понять силу новых подходов.

Некоторые организации также использовали методы геймификации, чтобы вовлечь своих сотрудников и повысить производительность за счет дружеского соревнования. Одна энергетическая компания, например, создала приложение, которое способствует внедрению новых практик ее передовыми операторами. Приложение предлагает ежедневные викторины для членов команды и отслеживает их повседневную работу и соответствие новым цифровым операционным процедурам. Живые таблицы лидеров позволяют членам команды сравнивать свои результаты в режиме реального времени. Руководители команд могут использовать данные приложения, чтобы публично вознаграждать отличников, а также предоставлять целевое обучение и поддержку отстающим членам команды.

При этом не менее важным является и вопрос приведения в соответствие имеющейся технологической инфраструктуры, которая в большинстве нефтегазовых компаний сложна и фрагментирована. Организации используют сочетание современных и устаревших ИТ- и OT-систем, и их критически важные для бизнеса данные распределяются по этим системам. Эти данные могут быть труднодоступными, трудными для интерпретации и непостоянного качества. Это шаткая основа для цифровой трансформации, поэтому успешные организации поддерживают свои передовые цифровые инициативы путем комплексного пересмотра своей базовой инфраструктуры.

Модернизация технологической основы и архитектуры данных компании требует значительной работы как ИТ-специалистов, так и инженеров, но это работа не только для них. Эффективная технологическая инфраструктура должна быть разработана для достижения стратегических целей бизнеса, а также поддерживать тактическую повседневную деятельность всего персонала. Чтобы добиться этого, необходимо тесное сотрудничество между специалистами по технологиям и заинтересованными сторонами, начиная с генерального директора, и включает не только инфраструктуру ИТ/ОТ, но также управление данными и кибербезопасность.

Цифровые технологии доказали свой потенциал в нефтегазовом секторе. Ведущие игроки использовали цифровизацию для сокращения затрат, увеличения производительности и повышения эффективности по всей цепочке создания стоимости. Теперь компании хотят сделать следующий шаг, внедряя технологические операции во все сферы своего бизнеса. Для этого им необходимо модернизировать возможности людей и дизайн их информационной инфраструктуры, сохраняя при этом максимальную сосредоточенность на обеспечении того, чтобы их цифровые усилия приносили реальную пользу.

Список литературы

  1. Долгов С.И., Васильев В.В., Гончаров С.П. Основы внешнеэкономических знаний. - М., Высшая школа, 2021.
  2. Киреев А.А. Международная экономика. -М., Международные отношения, 2020.

Поделиться

554

Молчанов А. М. Цифровая трансформация в бизнес-моделях нефтяных компаний: практика, тенденции и перспективы // Актуальные исследования. 2022. №45 (124). С. 102-105. URL: https://apni.ru/article/4882-tsifrovaya-transformatsiya-biznes-modelej-nef

Похожие статьи

Другие статьи из раздела «Экономика и управление»

Все статьи выпуска
Актуальные исследования

#22 (204)

Прием материалов

25 мая - 31 мая

осталось 3 дня

Размещение PDF-версии журнала

5 июня

Размещение электронной версии статьи

сразу после оплаты

Рассылка печатных экземпляров

14 июня