В этой статье будет рассмотрена авторская модель (фреймворк) по переходу компании к системе управления на основе Agile-культуры и гибкой операционной модели.
Чем меньше размер компании, тем проще будет осуществить это преобразование. Компании с общим числом сотрудников до 10-15 человек обычно изначально работают в Agile-ориентированном подходе, поскольку все сотрудники полностью вовлечены в процесс, делают все что нужно вовремя и проактивно, и всем важен общий результат. У каждого сотрудника, вне зависимости от его должности в компании, есть внутренняя мотивация этот результат достигать.
При этом, когда штат компании начинает увеличиваться, компания, как правило, переходит к стандартной системе масштабирования по компетенциям, в которой сотрудники, обладающие определенными навыками и знаниями, составляют отдельную структурную единицу. Так, например, с наймом новых сотрудников маркетологи образуют подразделение маркетинга, разработчики подразделение ИТ, юристы юридическое подразделение, а сотрудники, отвечающие за операционный бизнес – например, департамент розничного бизнеса.
Такой подход к развитию компании, с одной стороны, позволяет оптимально управлять человеческими ресурсами и их загрузкой, с другой стороны, обезличивает бизнес-результаты в глазах простых сотрудников (исполнителей задач), уменьшает их вовлеченность в общее дело и ответственность за общий результат.
Agile-трансформация, по своей сути, является постепенной трансформацией культуры крупной компании, ее структуры и операционной модели в более гибкую и подвижную модель, поддерживаемую специальными процессными фреймворками, такими как Scrum [1], Kanban-метод [2], SAFe [3] или LeSS [4].
Цели, которые ставит перед собой компания от перехода на Agile-подход
C точки зрения руководителей компании, которая планирует осуществить переход в Agile-модель работы, трансформация должна отвечать следующим основным задачам (помимо собственно увеличения прибыли):
- Ускорение производственных процессов (например, скорость выпуска нового продукта или отдельных его новых функций, если это ИТ-компания)
- Повышение удовлетворенности потребителя за счет большего соответствия функций продукта, выпускаемого компанией, его (потребителя) задачам. А также за счет улучшения сервиса в точках контакта потребителя и продукта (например, розничная точка или веб-сайт)
- Большая мотивация и вовлечение всех сотрудников в конечный бизнес-результат компании.
Каждую из таких задач гораздо проще решать, если применять Agile-подход и соответствующие практики, разработанные за последние несколько десятков лет в Agile-сообществе (например, современный продуктовый подход LeanStartup [5]).
Примеры известных Agile-трансформаций крупных организаций
Обычно, когда в крупной компании речь заходит о серьезных изменениях культуры и операционной модели, у руководителей компании возникает резонный вопрос – а новых подход точно подойдет нашей компании, поможет ей, а не ухудшит текущую ситуацию?
И здесь самое время посмотреть на опыт индустрии, как конкретные компании в конкретном бизнес-домене уже применяют Agile-подход в своей работе.
Перечислим самые известные и цитируемые примеры Agile-трансформаций крупных организаций:
- Agile-трансформация банка ING (56 000 сотрудников, выручка 17.6 млд евро), проведенная консультантами из McKinsey [6]
- Agile-трансформация Сбербанка [7]
- Agile-трансформация Райффайзен Банка [8]
- Agile-трансформация ВТБ [9]
- Agile-трансформация Альфа-банка [10]
- Agile-трансформация Газпромнефть [11, 12]
- Agile-трансформация Северсталь [13]
- Agile-трансформация МТС [14]
Разработанный автором фреймворк Agile-трансформации
На основании моего опыта работы с крупными компаниями по переходу на Agile-модель за последние 12 лет я выработал универсальный, эффективный для применения в организациях различных сфер деятельности фреймворк Agile-трансформации компаний.
Как правило, первая основная фаза трансформации организации (а значит и ментальной и поведенческой модели людей, работающих в ней), проходит за 7-12 месяцев активного внедрения изменений. Одним из самых важных факторов успеха трансформации является искреннее понимание необходимости изменений и постоянная лидерская позиция в изменениях главы компании (CEО). Сотрудники будут меняться только в том случае, если они увидят, как изменилось поведение их лидера и как изменились требования и ожидания от их работы.
Рис. 1. Фреймворк Agile-трансформации (составлено автором)
Фреймворк Agile-трансформации, описываемый в данной работе, состоит из восьми ключевых стадий, через которые последовательно должна пройти каждая организация, решившая внедрить у себя Agile-культуру и подход. Рассмотрим каждую из этих стадий в отдельности.
1. Цели.
Любые изменения в организации должны начинаться с целеполагания, определения ясного и четкого результата, который мы хотим достичь в рамках трансформации. Самым лучшим на сегодняшний день подходом к целеполаганию является фреймворк Objective Key Results (OKR) [15], который я настоятельно советую использовать для описания важности изменений и формулирования ключевых результатов. Оцифрованные метрики, которые покажут прогресс в достижении цели сильно помогут сформировать нужную картину в головах руководителей и всех сотрудников, а так же в процессе внедрения изменений обеспечат возможность регулярной оценки продвижения по стадиям трансформации и результата внедряемых изменений. Еще одной задачей, которую необходимо решить на стадии целеполагания является оценка достижимости целей все командой, которая будет отвечать за трансформацию, а также выявление и анализ потенциальных рисков, с которыми может столкнуться организация в процессе перемен. Да, полностью нивелировать все риски компания никогда не сможет, но зная о них, можно будет вовремя заметить их возникновение и грамотно и быстро обработать.
2. Диагностика текущего состояния.
Задача этой стадии – сформировать как можно более подробное описание того, где мы сейчас находимся как компания, с точки зрения поставленных целей изменений. По сути, нам нужно описать точку “А”, в которой мы сейчас находимся и иметь возможность на следующем этапе Стратегии прочертить вектор в нужном нам направлении изменений. Диагностика может быть выполнена с применением любых подходов, но я рекомендую придерживаться фреймворка “4P” [16], в котором оценка производится по следующим областям (ниже я привел примеры вопросов, которые могут быть заданы):
- Продукты (англ. Products). Как устроена работа над основными продуктами компании? Какие подходы и фреймворки используются для развития продуктов? Какие инструменты и практики компания использует для лучшего и более глубокого понимания клиентов, их потребностей и задач, которые клиенты решают? Как происходит создание и валидация продуктовых гипотез? Каким образом и как часто собирается обратная связь с рынка по каждому из наших продуктов?
- Процессы (англ. Processes). Насколько текущая эффективность процессов в организации (в первую очередь, производственных), соответствует ожиданиям руководителей компании и рыночным условиям? В чем мы видим причины несоответствия? Какие из процессов требуется оптимизировать в первую очередь? Какой эффект эта оптимизация может дать компании?
- Люди (англ. People). Насколько вовлеченность сотрудников соответствует ожиданиям руководителей? Какие основные требования сейчас предъявляются к новым сотрудникам? Как происходит работа над повышением вовлеченности и мотивации? Какие проблемы взаимодействия имеются между руководителями и сотрудниками, внутри проектных и продуктовых команд (или отделов), а также на межкомандном (межотдельном) уровнях?
- Производительность (англ. Performance). На сколько текущая производительность в ключевых процессах отличается от целевой? Какие гипотезы у нас есть на сегодняшний день по причинам их возникновения? Какие данные у нас есть в подтверждение этих гипотез? Какие мероприятия по улучшению производительности уже были реализованы в предыдущие 3-6 месяцев?
По результатам диагностики организации мы получим полную картину того, где мы сейчас находимся, а наложение на эту картину целей позволит всем заинтересованными лицам увидеть и осознать необходимость проведения изменений. Важно подчеркнуть, что именно осознание необходимости и срочности (а также неотвратимости) изменений большинством ключевых сотрудников является одним из определяющих факторов успеха всей трансформации.
3. Стратегия.
К моменту перехода к стадии формирования стратегии у нас уже есть описание точки "A", в которой мы сейчас находимся, а также понимание, почему дальше нельзя без изменений. На данной стадии нам необходимо сформировать и описать вектор изменений, направленный в область "B", описанную нашими целями.
Рис. 2. Переход организации и текущего состояния в Agile-культуру
Важно понимать, что в контексте Agile-трансформации мы не можем описать конечную точку изменений, вот мы поменялись и теперь можно остановить этот процесс, мы уже достаточно Agile. Изменения – это непрерывный процесс выявления проблем, постановки целей и их достижения, поэтому целевое состояние следует описывать либо как некоторую область “B”, либо как вектор “B” - направление, в котором мы планируем вести изменения. Какой будет конкретная точка изменений, никто не знает и это зависит от огромного количества факторов, которые мы не в состоянии полностью контролировать.
Итак, первое, с чего следует начать в формировании стратегии изменений – это Видение, то есть наш “целевой” портрет как компании. Основываясь на этом видении и целях, следует сформировать стратегию их достижения, в которой будут описаны основные области, по которым необходимы изменения, детализированы цели по каждой из областей, описаны метрики, по которым можно будет произвести оценку достижения цели, а также приоритеты и временные рамки на каждую область изменений. При этом важно помнить, что Agile-поход – это не только новая операционная модель и новые инструменты, это еще и изменение модели мышления сотрудников. Поэтому в стратегии также должно быть предусмотрены изменения в ожиданиях от сотрудников на ключевых ролях, а также базовый перечень компетенций, на основании которых, HR подразделение осуществляет поиск новых кандидатов на работу в компании. Так, например, в Agile-компаниях важную роль играют soft-skills сотрудников – навыки работы в команде, самомотивации и развития, навыки получения и дачи обратной связи.
4. Общее видение.
Сразу после формирования стратегии изменений необходимо провести ее коммуникацию основной части ключевых сотрудников организации. Это позволит достичь сразу нескольких положительных эффектов:
- Сотрудники будут понимать, что происходит и будут меньше сопротивляться изменениям;
- Сотрудники будут ощущать личную безопасность в работе во время активных изменений, которые будут их окружать;
- Сразу найдутся те, кто больше остальных заинтересованы в изменениях и вовлечены в них. Помощью этих сотрудников компания сможет начать пользоваться уже завтра;
- Сотрудники будут понимать, в какой момент изменения придут к ним, как и когда им нужно будет активно вовлекаться в эти изменения и менять свой привычный уклад работы.
Даже одна сессия коммуникации видения изменений от руководителей способна существенно вовлечь большую часть сотрудников и снять риски отторжения изменений и сопротивления. Наилучший формат такой встречи – общее офлайн-мероприятие с двухсторонней коммуникаций и активным вовлечением сотрудников в обсуждение видения, целей и стратегии изменений.
5. Запуск изменений.
Переходя на данную стадию, нам необходимо создать новый управляющий орган внутри организации - Команду трансформации, задачей которой будет лидирование и управление изменениями, а также регулярная корректировка стратегии на основе обратной связи с разных уровней компании, получаемой по ходу трансформации. Хорошей практикой является создание такого состава команды трансформации, который бы включал в себя CEO, нескольких директоров подразделений, нескольких представителей среднего менеджмента и тех людей из организации, кто обладает мотивацией и внутренне готов лидировать в изменениях. При этом, в целом, не играет роли, на какой должности эти люди работают. Главная цель команды – быть драйвером и проводником изменений внутри компании.
Поскольку компания – это живой организм со множеством связей внутри, достаточно рискованно будет внедрять изменения сразу на широком фронте, заставляя большинство сотрудников принять новую культуру и правила работы одним днем. Для того чтобы минимизировать риски ухудшения ключевых показателей производительности организации и негативного влияния на эмоциональный фон сотрудников, в большинстве случаев внедрение изменений начинают с нескольких (как правило, 1-3) пилотных команд (англ. Lighthouse team). Задача команды трансформации в самом начале изменений показать, так называемые, "быстрые победы", когда за короткий срок можно достичь показательных результатов.
Таким образом, на этапе запуска изменений выбираются несколько небольших проектных команд, которым ставятся конкретные цели на короткий период в 2-3 месяца и осуществляется поддержка перехода этих команд на новые Agile-практики и процессы. Крайне важную роль играет вовлеченность всей команды трансформации в изменение операционной модели работы пилотных команд. В большинстве случаев именно непосредственное вовлечение представителей высшего менеджмента в работу пилотных команд дает последним возможность более быстрого принятия решений и устранения возникающих проблем, что положительно сказывается на мотивации к изменениям и общей производительности команды.
6. Сбор данных.
На данной стадии, через 2-3 месяца после запуска изменений, командой трансформации производится анализ эффективности новых подходов, процессов и практик, которые использовали пилотные команды. Как мы помним, на этапе запуска этих команд были поставлены определенные цели, которые команды должны были достичь. Как правило, такие цели бывают процессными (скорость выпуска, качество продукта) или продуктовыми (вовлеченность клиентов, повторное использование), но в некоторых случаях есть возможность устанавливать непосредственно бизнес-метрики (например, показатель выручки). В любом случае команда трансформации проводит анализ каждого из показателей, а также общего впечатления об изменениях и самом процессе работы, включая изменения в вовлеченности и мотивации сотрудников. Как правило, даже на таком коротком промежутке времени уже заметны существенные изменения в работе, которые привносят Agile-методики.
Помимо анализа ключевых показателей, важным аспектом сбора данных является фиксация и последующий анализ основных проблем (или дисфункций), которые возникали во время работы пилотных команд. К таким дисфункциям можно отнести использование микроменеджмента со стороны некоторых руководителей, недостаточно четкие цели для команд, отсутствие эффективных инструментов для работы, устаревшие корпоративные политики (регламенты) или, например, чрезмерно бюрократизированные отдельные процессы внутри организации. Для каждой организации конкретный набор дисфункций, выявленных на этапе пилота будет свой, поэтому команде трансформации на следующем этапе предстоит серьезная работа по выработке решений для устранения найденных дисфункций.
Здесь важно заметить, что Agile-подход сам по себе не является серебряной пулей [17] для решения проблем организации. Но он позволяет подсветить и четко указать на те проблемные моменты в компании, которые в текущий момент мешают достижению нужной производительности, гибкости организации, мотивации и вовлечения сотрудников.
7. Адаптация.
Данный этап является одним из самых сложных в процессе преобразования организации. Дело в том, что обнаруженные на этапе пилотных команд дисфункции, как правило, кроются глубоко в процессах становления организации или ее отдельного подразделения, поэтому, в большинстве своем, не имеют простых и быстрых решений. Здесь потребуется большой уровень смелости и вовлеченности каждого из участников команды трансформации в то, чтобы честно и открыто согласиться с наличием каждой из обнаруженных серьезных дисфункций, а также провести серьезный анализ причин их возникновения.
Рекомендуется анализ причин возникновения проблем исследовать с помощью одного из системных подходов к анализу, например, Fishbone-диаграмма [18] или наиболее простой инструмент “5 Почему” (англ. 5Why) [19]. Суть этих подходов в том, что причины возникновения тех или иных системных проблем не лежат на поверхности и не очевидны. Но могут быть обнаружены, если мы начнем пытаться выяснять, что является первопричиной возникновения проблемы. И уже тогда, понимая конкретные корневые причины, команда трансформации сможет выработать конкретные действия, направленные на устранение этих причин, тем самым закрывая и саму исходную дисфункцию.
Таким образом, суть стадии адаптации заключается в том, чтобы на примере, найденных во время “пилотов”, проблемных моментов, придумать способы реагирования на них - ведь при дальнейшем масштабировании изменений на всю организацию эти проблемы будут только усугубляться в масштабах. На этой стадии, также, имеет смысл внести официальные корректировки в описание видения и внутренней культуры организации. Описать и презентовать ключевым сотрудникам новые роли в организации (например, Скрам-мастер и Владелец продукта), новые ожидания от работы и взаимодействия сотрудников (здесь в основном, речь про самоуправляемые команды [20]). Одним из основных артефактов стадии адаптации является описание новых процессов и правил работы в стиле Agile (англ. Playbook), которое затем будет применяться при запуске следующих команд и масштабировании изменений на всю организацию. Обычно такое описание готовят внешние консультанты, работающие в компании над процессом Agile-трансформации, совместно с командой трансформации и внутренними Agile-коучами компании.
8. Закрепление новых подходов и культуры.
Одной из самых частых сложностей, возникающих в процессе agile-трансформации, является откат назад, когда новые процессы и правила работы не выдерживают натиска старой корпоративной культуры и, без должной поддержки со стороны команды трансформации, возвращаются в исходное состояние. Чтобы снизить данный риск, хорошей практикой является в короткий срок после завершения пилотных проектов перейти к активным действиям по масштабированию новых практик и новой культуры на всю организацию. Таким образом, компания официально принимает новые правила работы, и они становятся новой операционной моделью организации.
Можно выделить несколько основных стратегий масштабирования: по департаментам, по продуктовым направлениям, по операционным процессам. В моей практике наиболее оптимальным подходом является масштабирование изменений по продуктовым направлениям. Если посмотреть на любую компанию, можно выделить основные направления, генерирующие прибыль, например: продукты для юридических и для физических лиц, продукты на российском и иностранном рынках и так далее. Взяв отдельное такое направление, можно достаточно быстро и системно внести нужные изменения в правила и формат его работы, определить ключевые метрики для оценки эффективности изменений и оценить их. Ретроспективно оценить результаты и определить дальнейший вектор изменений в этом направлении, а также, если необходимо, доработать описание процессов работы компании (Playbook).
Интересным побочным эффектом такого формата внедрения изменений является то, что смежные подразделения будут так же, раз за разом, вовлекаться в новые правила работы и будут более готовы к изменениям, когда дело дойдет до них. Например, когда основное подразделение, в котором внедряется новый подход, решит, что ему нужно обновить политику работы с документами, потребуется вовлечение юридического отдела, что позволит передать в него часть новой культуры и практик работы.
Организация процесса работы команды трансформации
С точки зрения работы команды трансформации на всех этапах изменений рекомендуется применять Scrum фреймворк с его недельными итерациями (спринтами) для организации процесса работы, а именно:
- Еженедельно встречаться, ставить цели на ближайшую недели и планировать основные активности.
- Несколько раз в неделю (2-5) встречаться командой трансформации для того, чтобы оценивать прогресс в рамках недельного плана и поднимать к обсуждению обнаруженные сложности и проблемы.
- По завершению недели на общей встрече команды подводить итоги недели, делать оценку того, что удалось достичь, а чего нет, в том числе, вовлекая в это обсуждения прочих заинтересованных лиц компании (например, ежемесячно приглашать участников из совета директоров).
- После подведения итогов собираться участниками команды и проводить анализ эффективности работы команды, ретроспективу, задачей которой является выработка новых подходов и практик к проходящим в компании изменениям.
Компании России, которые применили этот фреймворк Agile-трансформации
В качестве примеров российских организаций, которые вступили на свой путь Agile-трансформации, основываясь на данном фреймворке изменений, являются: Газпромнефть, Банк Санкт-Петербург, Альфа-Банк, МТС и другие организации.
Достаточно большое количество информации по Agile-трансформации этих компаний и ее результатам находятся в открытом доступе в виде статей на различных интернет-ресурсах и выступлений на конференциях докладчиков, имеющих непосредственное отношение к проведенным изменениям.
Как проверить, что компания готова к Agile-трансформации
На основе своего опыта я рекомендую перед началом трансформации организации свериться по следующим двум пунктам:
- Компания понимает, что такое Agile-подход, как он работает и что именно компании на ее текущем этапе развития. может дать внедрение таких изменений. Это позволит всем вовлеченным на данном этапе сотрудникам выровняться по понимаю перед запуском изменений, а также снизит риск возникновения неоправданных ожиданий.
- Генеральный директор является непосредственным лидером инициативы Agile-трансформации, даже если изначальная идея пришла от кого-то из его сотрудников. Первое лицо компании готово первым идти вперед в изменения, а также вовлекать сотрудников непосредственно своим примером. Понимая, какое количество личного времени и энергии на это потребуется в течение активной фазы в следующие 1-2 года.
Если на сегодняшний день в организации нет уверенности, что оба перечисленных пункта выполняются, следует либо провести вводную рабочую сессию (обучение) для команды руководителей компании по Agile-подходу, либо принять решение о запуске одной-двух Scrum команд, которые потенциально смогут продемонстрировать руководству рост эффективности работы с применением Agile-практик и инструментов, а также большую вовлеченность и мотивацию сотрудников. После этого еще раз свериться с пунктами выше и принять решение о начале Agile-трансформации.
Совет руководителю
В заключение хочется еще раз отметить, что работа в стиле Agile – это не просто изменения в процессе и инструментах, но в первую очередь изменения в ментальной модели сотрудников, в их способе мышления, в изменении их ценностей и формате восприятия окружающего мира. А поскольку большинство людей не любят меняться [21], то подобные изменения нужно, с одной стороны проводить плавно и эволюционно, а с другой стороны своим лидерским поведением показывать окружающим, какое поведение от них теперь ожидается в тех или иных процессах и ситуациях.
Мой совет руководителю, который стоит на пороге применения Agile-подхода в своей компании, присмотреться к современному стилю менеджмента – Servant leadership [22]. Именно на основе него можно в самые короткие сроки и с минимальными рисками перевести организацию в модель работы наиболее эффективных, самоуправляемых продуктовых и операционных команд.
