Главная
АИ #51 (130)
Статьи журнала АИ #51 (130)
Управление распределенными командами в ритейле: приемы, технологии и инструменты

10.51635/27131513_2022_51_2_66

Управление распределенными командами в ритейле: приемы, технологии и инструменты

Автор(-ы):

Головкин Владислав Викторович

31 декабря 2022

Секция

Экономика и управление

Ключевые слова

приемы
технология
инструменты
управление
команда
распределенная команда
ритейл

Аннотация статьи

Статья посвящена детальному анализу приемов, технологий, инструментов управления распределенными командами в ритейле. Выделены плюсы распределенных команд и преимущества плоских организационных структур. Проанализированы вертикально интегрированные компании. По итогам исследования сделан вывод о том, что каждый руководитель должен выбирать свои технологии для управления командой, с помощью которых он будет формировать климат в команде и решать возникающие проблемы.

Текст статьи

В настоящее время современный менеджмент стремится осуществлять работу по принципу «командной работы». Это связанно с тем, что руководители проектов понимают, что работа в группе эффективнее, нежели в одиночку, так как благодаря команде можно в довольно короткие сроки добиваться поставленных задач. При создании проекта происходит формирование команды, в которую стараются выбрать только наиболее эффективных специалистов с высокой квалификацией, знаниями и умениями, и также, зачастую, с опытом работы в данной сфере. Однако в настоящее время малоизученными остаются вопросы особенностей управления распределенными командами в ритейле, что обуславливает актуальность темы исследования.

Целью исследования является проведение анализа характеристик, приемов, технологий и инструментов управления распределенными командами в ритейле.

В ритейле к основным целям любых структурных преобразований можно отнести активизацию существующих клиентов и привлечение новых. Именно распределенная команда и комплекс современных коммуникационных технологий позволяет в полной мере раскрыть потенциал каждого специалиста, чтобы понять, как обеспечить максимальный результат из существующей CRM-базы и привлечь новые лиды.

Когда имеется достаточно широкая сеть из магазинов, либо разнонаправленных товаропроводящих систем, будь то розница, опт, франшиза, маркетплейсы, e-com, то крайне важно понимать, как эти все системы взаимодействуют, чтобы создавать единую омниканальную структуру, отвечающую задаче конверсии в любой точке контакта с покупателем. Наиболее эффективно эта задача будет решаться, если над ней будут работать не только узкие специалисты, но и все члены команды, которые знают, как организованы бизнес-процессы, как реагируют покупатели на те или иные триггеры – эта общая вовлеченность сотрудников компании, «корпоративный дух» – в настоящее время наиболее ценны в конкурентной борьбе. Максимально она раскрывается именно при работе в плоских организационных структурах, когда идея компании поддерживается абсолютно всеми подразделениями, «заточенными» на скорость реакции, как метод достижения общего результата.

В первую очередь, для внедрения плоских организационных структур, нужно не бояться делегировать. Легкость и уверенность делегирования задач на места во многом зависит от существующей команды и от её потенциальных участников.

Необходимо отметить, что управление распределенными командами особенно эффективно в территориально разнесенных по миру вертикально интегрированных компаниях.

Вертикально интегрированная компания – это та компания, которая изначально создает дизайн определенного изделия или продукта, отвечает за его себестоимость, производит самостоятельно или полностью контролирует производственный процесс и в дальнейшем передает продукт в руки непосредственного потребителя преимущественно через собственные товаропроводящие системы. То есть на всех этапах существует возможность контролировать маржинальность, и при необходимости возможно допроизвести товар или остановить его производство, если скорость реализации товара не достигает плановых показателей.

Огромное преимущество вертикальной интеграции – это то, что существует полная ответственность за качество товара, за сроки производства, поставки и т.д. В этих условиях как раз легко выполнять главный KPI всего ритейла – это процент продажи товара по полной стоимости, потому что в этом заинтересованы абсолютно все звенья вертикально интегрированной цепочки. Вместе с тем именно управление вертикально интегрированной компанией несет в себе большую сложность, так как на команде топ-менеджеров лежит ответственность за эффективность всех этапов технологической цепочки (от создания до реализации продукта до его реализации), поэтому выбор правильных инструментов и методик организации деятельности особенно важен [1, c. 104].

Для определения эффективности управления в ритейле можно выделить следующие этапы формирования распределенной команды, представленные на рис. 1.

Рис. 1. Этапы формирования распределенной команды в ритейле

Смартфон обеспечивает дозированное или постоянное вовлечение в проекты, исходя из приоритетов и их важности, дает доступ ко всем метрикам и показателям KPI и эффективности бизнеса. Внедрение мобильных технологий позволяет не только запланировать, но и организовать плановую коммуникацию (еженедельно или раз в три дня), а также выстроить оперативную коммуникацию в чате. С одной стороны, у руководителя есть возможность максимально быстро утвердить предложенное решение, просто поставив галочку рядом с сообщением, с другой – плоская организационная структура позволяет большему количеству людей без каких-либо иерархических условностей вовлечься в обсуждение, что дает колоссальное преимущество, ведь руководитель оперативно получает весь объем мнений, позиций, информации и может взвешенно принимать решения.

Инструмент постановки и визуализации планов задач Airtable – по сути, это высококлассный календарь, который позволяет запустить работу в распределенных командах через систематизацию процессов.

Наряду с планировщиком нужен некий виртуальный офис, в котором можно будет общаться. Хорошо зарекомендовали себя Discords, Slack, Mattermost. В самом простом случае можно использовать Telegram. Сегодня Telegram может полностью заменить привычные Outlook или Lotus Notes в обменах информационными потоками.

Все эти программные продукты позволяют создать некие виртуальные серверы, которые будут уже управлять задачами с дистанционным контролем. Так дистанционно можно отслеживать, на каком этапе происходит замедление или, наоборот, ускорение процессов, какие существуют помехи, что не было сделано к дедлайнам и так далее, то есть иметь информацию о том, как вовлечены сотрудники и насколько они эффективны, даже если они работают удаленно вне офиса.

Полезный практический инструмент – виртуальные переговорные, где можно в любой момент, направив приглашение нужным сотрудникам, поприсутствовать на рабочих совещаниях, организовать обсуждения или дать какие-то короткие вводные, а при необходимости позже пересмотреть видеозаписи встреч. Такое организованное оперативное общение позволяет значительно сократить искажение информации при ее передаче по длинным цепочкам, дает возможность быстро собирать и давать обратную связь.

Виртуальный офис позволяет получать генерацию отчетов в удобной логике: простыми текстовыми сообщениями, картинками, дашбордами с основными метриками [2, c. 39].

Развивая в этой экосистеме информационную среду для персонала, обеспечивается доступ ко всему объему необходимой информации и человеку, который придет на смену ушедшему сотруднику, то есть нет необходимости специально собирать, обновлять данные, запрашивать права доступа. Онбординг проходит крайне просто – новый человек буквально интегрируется в рабочее место, где уже существуют все информационные потоки и очень быстро происходит само обучение. Практически сразу новичок понимает, откуда приходят какие задания и очень легко в них разбирается.

Необходимо отметить, что связь между основной системой управления проектами, виртуальным офисом и алерт-системой (связка Airtable – Discord – Slack) строится по каналам и веткам. Крупные сущности (это все проекты) идут по каналам, а мелкие сущности – по веткам. И как раз ветки могут объединяться между разными подразделениями и каналами. Для этого все ресурсы компании использовались для решения конкретной задачи.

Важно еще понимать, что во всех плоских структурах, которая поддерживается техническими решениями, создаются открытая и закрытая части.

Внешний фронт (открытая часть) – это то, что отдается внешним поставщикам, например, рекламным компаниям, изготавливающим рекламные конструкции, размещающим рекламу или строительным подрядчикам, участвующим в тендере, а также компаниям, которые привлекают временный персонал.

Внутренний фронт (закрытая часть) – это взаимодействие внутри компании, связанное с решением конкретных задач. Можно легко дать доступ на тот или иной уровень закрытой части подрядчикам, чтобы обеспечить максимальную, прозрачность задачи, сроков и внутреннего взаимодействия.

Для реализации данной методики в первую очередь требуется отдел Master Data, который будет вносить всю необходимую информацию, обеспечивать работу всех триггеров, программистов (PHP, SQL-запросы), баз данных, мобильных приложений, организующих рабочую информационную среду.

Система, которая внедряется для управления плоскими организационными структурами, строится шаг за шагом, опираясь на потребности компании – это огромное поле для развития. В нее можно интегрировать и CRM-систему, полностью встроить весь клиентский сервис, HR-инструменты, встроить Customer Journey Map.

Это такой импульс для внутреннего развития компании и команды, так как новые технические возможности появляются уже не сверху-вниз, а как инициатива сотрудников.

Именно в коммуникации с рядовыми сотрудниками получаются очень важные прецеденты по передаче обратной связи.

К плюсам распределенных команд можно отнести более простую и эффективную оптимизацию бизнес-процессов, ведь изменения легче обсуждаются и почти мгновенно имплементируются.

Важным преимуществом плоских организационных структур является возможность значительно экономить на накладных расходах, потому что освобождается большой пласт приближенных топ-менеджеров (фактически, экономя на сотрудниках уровня CEO-1) и при этом за счет делегирования сильно развивает тех людей, кто до перехода на плоскую оргструктуру был замкнут лишь внутри своего региона.

Такое интенсивное развитие ключевых сотрудников сказывается на эффективности деятельности всей компании, а руководитель при этом не рискует потерять контроль над процессами. Самое важное – отсутствует риск утраты контроля результатов бизнеса [3, c. 12].

Фактически – это такая мини-ERP-система, которая позволяет без каких-либо дополнительных затрат легко выбрать правильный язык и понятные метрики для всей компании, когда сотрудники говорят на одном языке с руководителем, используется одни цифры и одно информационное пространство, ведь нет расхождения в базах данных. Но самое главное, люди постоянно вовлечены в процесс достижения результата, каждый день получая актуальную информацию по всем основным показателям, они могут вовремя заметить отставание или оперативно перебросить ресурсы для развития особо успешных направлений. Открытость этой информационной экосистемы позволяет быть эффективными плоским организационным структурам.

Для того чтобы эффективно управлять командой проекта нужно рассмотреть различные технологии управления командой. Технологии управления командой проекта – это способы и средства управления командой, с помощью которых решаются проблемы, возникающие внутри команды проекта. Целью данных технологий является решение возникших проблем и улучшение работы проекта в целом. Для определения технологий необходимо уяснить задачи, которые решаются путем их применения. К ним относятся:

  • налаживание отношений внутри коллектива;
  • повышение уровня квалификации сотрудников;
  • повышение уровня дисциплины;
  • воспитание подчиненности;
  • установка целей проекта;
  • выработка плана управления;
  • порядок реализации проекта.

В настоящее время существует множество способов и технологий для управления командой. Все они нацелены на то, чтобы сплотить коллектив, выявить особенности в специалисте и также нацелить команду на выполнение эффективной работы. Рассмотрим наиболее распространенные технологии управления командой проекта:

  1. Тренинги командообразования – помогают сформировать и отработать навыки командного взаимодействия, так же отработать эффективные коммуникации в команде.
  2. Обучение участников проекта с целью совершенствования своих знаний, навыков и умений в определённой сфере.
  3. Журнал регистрации проблем. В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где следует указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы [4, c. 395].
  4. Разработка тактики урегулирования конфликтов. Руководителю проекта стоит знать основные методы урегулирования конфликтов, например такие как: решение проблемы, сотрудничество, компромисс, принуждение, сглаживание, уклонение.
  5. Составление плана выполнения работ, что поможет членам коллектива грамотно распределять свое рабочее время.
  6. Контроль за выполнением работ, что повысит исполнительность сотрудников.
  7. Совещания и «мозговые штурмы», которые помогут решить проблемы и задачи коллектива общими усилиями.

Для построения надлежащей системы управления распределенной командой целесообразно выделить основные обязанности сотрудников компании, представленные на рис. 2.

Рис. 2. Основные обязанности сотрудников распределенной команды

В настоящее время появляются новые технологии управления командой проекта. Каждый руководитель стремится применить только лучшее для своего проекта. Так появились современные технологии управления, которые пользуются огромным спросом:

  1. Аутсорсинг непрофильных видов деятельности.
  2. Аутстаффинг.
  3. Лизинг персонала.

Общим для этих кадровых технологий является то, что работники, привлекаемые организацией для выполнения тех или иных функций, являются для нее внешними, не числящимися в штате, работниками. Все они связаны с привлечением заемного труда.

Аутсорсинг непрофильных видов деятельности – это использование внешних источников и представляет собой привлечение сторонних организаций для выполнения определенных видов работ, не являющихся профильными для данной организации. Использование аутсорсинга связано, в первую очередь, с оптимизацией бизнес-процессов организации, которые обычно не являются профильными для предприятия. На аутсорсинг могут быть переданы такие виды деятельности, как бухгалтерский учёт, логистика, маркетинг.

Аутстаффинг – это привлечение внештатного персонала, имеющего определенные знания, навыки, опыт на время работы проекта. Данная технология используются при решении ряда проблем, например: необходимость в повышении инвестиционной привлекательности, для сохранения статуса малого предприятия, оптимизация деятельности маркетинга, логистики, бухгалтерского учета.

Лизинг персонала – это сотрудничество двух субъектов, при котором один из субъектов поручает своему штатному специалисту выполнение работ на другом субъекте в течение определённого срока времени [5, c. 320].

Таким образом, существуют множество технологий управления, которые помогают разрешать проблемы и задачи, возникающие внутри коллектива. Каждый руководитель должен выбирать тот набор технологий для управления командой, с помощью которых он будет устанавливать положительный климат в команде, решать возникшие проблемы. Данные технологии необходимы в управлении любой организацией или любым проектом независимо от размера. Так как благодаря им возможно добиться точной и слаженной работы. Современные технологии управления помогут руководителю ещё более эффективно выполнять работу проекта, так как суть данных технологий заключается в привлечении персонала и предприятий в целом уже с опытом работы в своей сфере, которые специализируются на выполнении конкретных видов работ. Также данные технологии позволяют сократить время на формирование команды и воспользоваться частью уже действующей команды.

Список литературы

  1. Бузукова Е.А., Управление ассортиментом в рознице. Категорийный Менеджмент / Е.А. Бузукова, С.В. Сысоева. – СПб.: Питер, 2010. – 288 с.
  2. Белый Е.М. Управление проектами: конспект лекций / Е.М. Белый, И.Б. Романова. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 79 c.
  3. Козлова О.А., Волкова И.А., Захарова Н.В. Международное развитие частных торговых марок розничных сетей // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – № 4. – 2015. – С. 10-16.
  4. Кудрявцева С.С. Перспективы внедрения модели открытых инноваций в сфере нанотехнологий / С.С. Кудрявцева // Вестник Казанского технологического университета. – 2014. – Т. 17. – № 9. – С. 394-399.
  5. Сухостав Е.В. Влияние новых технологий на управление товарными категориями в системе распределения / Е.В. Сухостав // Молодой ученый. – 2016. – № 15 (119). – С. 319-323.

Поделиться

481

Головкин В. В. Управление распределенными командами в ритейле: приемы, технологии и инструменты // Актуальные исследования. 2022. №51 (130). Ч.II.С. 66-71. URL: https://apni.ru/article/5282-upravlenie-raspredelennimi-komandami-v-ritejl

Похожие статьи

Другие статьи из раздела «Экономика и управление»

Все статьи выпуска
Актуальные исследования

#22 (204)

Прием материалов

25 мая - 31 мая

осталось 6 дней

Размещение PDF-версии журнала

5 июня

Размещение электронной версии статьи

сразу после оплаты

Рассылка печатных экземпляров

14 июня