Управление цепями поставок в условиях современного рынка: ограничения и возможности их преодоления

Построение прочной и гибкой системы управления цепями поставок является задачей первостепенной важности на сегодняшний день, как для логистической отрасли, так и для экономики страны в целом.

Штормовые экономические условия и изменения на рынке транспортно-логистических услуг оказывают своё деструктивное влияние, начиная с марта 2020-го года, с момента появления эпидемии COVID-19. Период 2020-го года характеризовался снижением темпов производства, и как следствие, замедлением уровня развития оказания логистических услуг. При этом государственная поддержка основных производственных отраслей страны и их безостановочная деятельность позволили восстановить, а в некоторых отраслях даже повысить объёмы деятельности всех участников цепи поставок. Так, например, в 2022 году произошел рост показателей строительства жилья на 44% по сравнению с 2021 годом, что отображено на рисунке.

Рис. Статистика объемов строительства жилья в России, 2000-2021 гг.

Однако, глобальный кризис цепей поставок 2020 года усугубился в 2022 году вследствие геополитических событий, которые привели к возникновению новой волны экономических изменений. Реструктуризация международных цепей поставок также оказывает отрицательное воздействие на экономику РФ.

Стоит отметить, что проблема возникновения кризисной ситуации в цепях поставок должна рассматриваться комплексно, то есть, необходимо изучать вновь возникающие проблемы всех участников цепи поставок: от момента отправки сырья до получения готовой продукции.

По данным Федеральной таможенной службы РФ [2] основными импортёрами в Россию до глобального кризиса цепей поставок были такие страны, как (данные на 2021 год):

1. Китай – более 72 млрд. долл.;
2. Германия – более 27 млрд. долл.;
3. США – более 16 млрд. долл.;
4. Республика Беларусь – более 15 млрд. долл.;
5. Южная Корея – более 12 млрд. долл.

Исходя из приведённых данных, проанализируем изменения в цепях поставок основных импортёров за последние полгода.

Так, в мае компания Ivalua, занимающаяся разработкой программного обеспечения (ПО) для закупок, провела опрос 233 руководителей производственных компаний из США и ЕС, и выяснила, что:

• 97% из них испытывают «значительные сбои» в цепях поставок прямых материалов;
• 84% заявили, что модернизация процессов цепей поставок является стратегическим приоритетом;
• 44% руководителей отделов закупок ожидают, что кризис цепочек поставок ослабнет к концу 2023 года [4].

Таким образом, существующая политическая ситуация стала одним из отрицательных драйверов, влияющих на экономическое состояние основных производителей и потребителей, усложнив цепочки поставок, и как следствие, увеличив стоимость перевозок. В итоге возросла себестоимость продукции, начиная от сырьевых компонентов и заканчивая готовыми товарами.

Что же касается основного импортёра продукции – Китая, ситуация с COVID-19 в стране к началу 2023 года до сих пор остаётся, достаточно, сложной. Высокий уровень заболеваемости оказывает своё негативное влияние как на производство внутри страны, так и на повышение интеграции мультипликативных услуг с РФ. Существует практика, когда предприятия могут останавливаться на месяц и более во избежание ещё больших вспышек заболевания/распространения заболевания.

Несмотря на существующие трудности в цепях поставок, четко проявляются следующие перемены:

1. Введение параллельного импорта.

С 28 июня начал действовать Федеральный закон от 28.06.2022 №213-ФЗ «О параллельном импорте» [1], легализовавший параллельный импорт. В отношении компонентов сложной продукции практически исключена взаимозамена составляющих иных производителей, поэтому данная мера крайне необходима для исключения дефицита в жизненно-важных отраслях экономики. С точки зрения цепочек поставок наблюдаются значительные сложности: увеличение числа дистрибьютеров продукции между поставщиками и потребителями, и как следствие, – усложнение маршрутов доставки продукции, что в конечном счете приводит к увеличению себестоимости продукции. Перепробег через страны Восточной Европы и Западной Азии также увеличивает сроки и стоимость доставки. Так, например, если раньше прямая перевозка автомобильным транспортом из стран западной Европы занимала в среднем от 5 до 10 дней, то теперь вынужденная смешанная перевозка сухопутным и водным транспортом может занимать уже от 30 до 45 дней.

2. Интеграция.

Данный пункт обусловлен преобразованием систем планирования и координации логистических операций. При рассмотрении логистических операций, связанных с движением сложной продукции в крупных холдингах, наблюдается прекращение прямого взаимодействия между участниками, например, «производитель-потребитель».

Помимо этого, наблюдаются следующие преобразования в цепях поставок:

1. поиск взаимозаменяемых комплектующих (поиск новых поставщиков);
2. параллельный импорт и выход на новых дистрибьютеров;
3. поиск новых производителей, выпуск изделий под собственным брендом.

Так, при попытке сохранить или заменить существующие процессы внутри функциональных циклов логистических систем, сбоев в структуре многоуровневой гибкой логистической системы избежать невозможно. Это связано, в первую очередь, со следующими факторами:

• ограничениями в транспортной логистике (закрытие сухопутных маршрутов между странами Западной Европы и России, а также недостаточные мощности транспортной инфраструктуры для обеспечения бесперебойных доставок из стран Восточной Азии);
• увеличением количества дистрибьютеров;
• информационными разрывами между функциональными циклами логистики;
• переориентацией движения материального потока, и как следствие, нехватка мощностей транспортной инфраструктуры.

Эти преобразования и факторы, в свою очередь, оказывают негативное влияние на планирование и координацию всех логистических операций посредством:

• увеличения ограничений по мощности;
• усложнения управления заказами;
• увеличения потребностей логистики;
• перераспределения финансовых потоков;
• ослабления возможностей прогнозирования и глобального стратегического планирования.

Исходя из вышеперечисленного, рассмотрим два возможных механизма, способствующих устранению образующихся нарушений и быстрой адаптации к происходящим изменениям.

1. Интеграция логистических мощностей участников цепей поставок.

В связи с ограничениями в транспортной логистике необходимо всесторонне изучить возможности интеграции участников всей цепи поставок. Данное взаимодействие целесообразно рассматривать не только между участниками конкретной цепи поставок, но и между конкурирующими холдингами. Например, прогрессивно увеличивается горизонтальное сотрудничество подобных участников в транспортной логистике.

Горизонтальное сотрудничество – это концепция, при которой конкурирующие компании в одной отрасли совместно осуществляют логистические операции, рассматриваемые как товар и поэтому не являются основой для конкуренции [3, с.74-88]. Это позволяет компаниям получать выгоду за счёт снижения логистических затрат, а также потенциального уровня обслуживания. Совместное использование транспорта для доставки грузов, что также даёт экологические преимущества за счёт экономии топлива и энергии. Среди первых пользователей горизонтального сотрудничества были такие компании, как Henkel, Procter & Gamble, PepsiCo, HJ Heinz, GlaxoSmithKline, Sara Lee и Colgate-Palmolive.

Сотрудничество осуществляется между непрямыми и прямыми конкурентами, и по мере расширения возможностей ряд 3PL-провайдеров начали предлагать своим клиентам услуги по сотрудничеству. Например, производители Kimberly-Clark и Unilever обнаружили, что у них более 60% адресов доставки являются общими и они смогли бы получить значительную экономию затрат и улучшение обслуживания за счет объединения поставок в розничные точки. Таким образом, они смогут сотрудничать в области создания центра консолидации производства, что ещё больше увеличит их взаимную выгоду.

При этом, исторически сложилось так, что компании очень неохотно разрешают хранить и реализовывать свою продукцию в непосредственной близости с продукцией конкурентов, опасаясь потерь важной информации. Многие пользователи услуг 3PL оговаривают в своих договорах, что 3PL-провайдер не может осуществлять логистические операции для ключевых клиентов. Однако в последнее время такое отношение меняется, поскольку преимущества горизонтального сотрудничества признаны. Один из ключевых вопросов при реализации проекта сотрудничества: поиск подходящего партнёра (как с точки зрения этики компании, так и с точки зрения совместимости продукции, дистрибьюции и клиентов); установление уровня доверия и сотрудничества; соблюдение законодательных требований, касающихся конкуренции; защита конкурентной информации.

2. Проактивное управление и переквалификация персонала.

В условиях сложной экономической обстановки важно обеспечивать своевременное выполнение инженерных и управленческих задач. К основным задачам при управлении можно отнести:

1. прогнозирование рыночных тенденций специалистами по закупкам и менеджерами по цепочкам поставок;
2. формирование группы управления товарами и группы по работе с поставщиками;
3. сосредоточение на краткосрочных целях и конкретных товарных рынках;
4. проработка с клиентами долгосрочных «дорожных карт» менеджеров по работе с поставщиками. Специалисты сосредоточены на уровне руководителей, понимая основные бизнес-стратегии клиентов и проактивно обращаются к партнёрам с возможностями для взаимной выгоды.

Эффективность специалистов определяется надежностью процессов в основных областях, являющихся ключевыми в цепях поставок. К ним относятся:

1. Прогнозирование.

В стандартном понимании планирование продаж и операций (S&OP) представляло собой процесс «загрузи и гони», когда компании принимали решения изолированно, с помощью не связанных между собой инструментов. Такой затратный по времени и реактивный подход приводил к избытку материалов и мощностей. Интегрированный проактивный подход (S&OP) позволяет осуществлять гибкое планирование с анализом компромиссов.

2. Инвентаризация.

Необходимо сосредоточиться на обеспечении поставок в противовес управлению дефицитом. Управление дефицитом – это стратегия, которая позволяет определить количество конкретного товара потребного к определённой дате. Обеспечение поставок же рассматривает все необходимые детали в долгосрочной перспективе, принимая во внимание возможный дефицит и устаревание, и разрабатывает планы доставок этих деталей.

Управление длительными сроками выполнения заказов позволяет обеспечивать доставку материалов именно тогда, когда они необходимы, а не только тогда, когда прогнозируется потребность в них.

3. Отношения с поставщиками и поиск поставщиков.

Рекомендуется чётко следовать определённой стратегии поиска поставщиков, связанной с рисками в цепях поставок и регулярно развивать сеть поставок. Вопрос затрат не должен стоять на первом месте. Развивая отношения с источником, требуется определять географические приоритеты для возможности снижения рисков.

Тем не менее, бывают случаи, когда компании вынуждены полагаться на отношения с единственным источником в силу стоимости, технологии или других факторов. В таких случаях следует выстраивать прочные отношения на уровне руководителей с ключевым поставщиком.

4. Вовлеченность в рынок.

Несмотря на сложности, остается необходимость укрепления на вершине рыночных тенденций. Необходимо следить за актуальными продуктами, доступными на рынке, выгодными условиями приобретения, стандартами и лучшими практиками управления базами поставок. Кроме того, следует контролировать потребности и тенденции обслуживаемых рынков.

Поэтому, в условиях неопределённости рекомендуется опираться не на принцип, построенный на стратегии сокращения и экономии средств, а на вышеописанные механизмы, которые могут поспособствовать скорой адаптации и приспособлению к происходящим изменениям.