Концептуальное обоснование разработки и реализации стратегического плана развития ПАО «НефАЗ»

Актуальность проблемы разработки стратегии развития предприятия связана с тем, что никакое предприятие не может успешно выживать в условиях конкуренции, если оно не имеет четко определенных направлений, которые задают то, к чему оно стремится, чего оно хочет добиться в своей деятельности.

В настоящее время, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию и гибкость предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Целью данного исследования является выявление особенностей концептуального обоснования разработки и реализации стратегического плана развития ПАО «НефАЗ».

В настоящее время главным курсом инвестиционной деятельности предприятия выступает исполнение инвестиционного проекта ПАО «НефАЗ» «Увеличение производственных мощностей до 3000 моделей в год».

Суть предлагаемого инвестиционного проекта состоит в том, чтобы в 2022-2024 гг. удвоить производственную мощность выпуска автобусов до 3000 ед. в год, и вместе с тем модернизировать производство, поднять его до высокотехнологичного уровня, применять инновационные технологические решения в сварочном, сборочном, окрасочном этапе деятельности.

Так, в 2023 г. ПАО «НефАЗ» планирует реализовать инвестиционный проект модернизации пассажирского транспортного производства с общим объемом инвестиций 4,1 млрд. руб.

Однако из-за ситуации, сложившейся в мире в 2022 г., многие страны наложили на Россию санкции в отношении экспорта комплектующих деталей для производства продукции, которые отрицательно повлияли на большую часть производства в России. Среди этих стран: Германия, США, Южная Корея, Италия, Испания и другие страны, с которых осуществлялись поставки товаров в Россию.

Из-за санкций, ПАО «НефАЗ», как и многие другие компании-производители автомобильной техники, потеряла поставщиков на многие запчасти.

Послание президента России был обозначен явный курс на импортозамещение, по возможности максимально шире применять технику и комплектующие отечественных производителей, производить технику и комплектующие не хуже, а в некоторых моментах и лучше, чем иностранные аналоги. Обеспечивать явное конкурентное преимущество производимой техники как на территории России, экспортировать производимую технику в страны ближнего зарубежья и СНГ [1, c. 94].

Предлагается создать литейное производство для достижения уровня конкурентоспособности с ведущими мировыми производителями. Организация литейного производства предлагается проводить с использованием высокотехнологичного и экономичного оборудования, созданием эффективных методов организации производства.

Литейное производство является одним из наиболее распространенных способов получения заготовок для деталей машин. Широкое распространение литейного производства объясняется большим его преимуществом по сравнению с другими способами получения заготовок (ковкой, штамповкой и др.) [2, c. 81].

Литьем можно получить заготовки практически любой сложности с минимальными припусками на мехобработку, что сокращает затраты на обработку резаньем, себестоимость изделия и расход металла. Способ изготовления изделий из жидкого металла – один из самых древнейших. Данные археологических раскопок свидетельствуют о том, что начало литейного дела относится к III в. до н. э. В это время отливали различные изделия из бронзы и предметы украшения из благородных металлов. Позже появился чугун, из него изготавливали ядра пушек и сами пушки.

Себестоимость продукции играет большую роль в системе планирования и экономического стимулирования предприятия. С понижением себестоимости продукции увеличивается прибыль предприятия, повышается рентабельность производства. Это достигается внедрением передовых технологий, использование автоматизации и механизации производства, применением новых видов материалов, топлива, энергии, рациональной организации труда [3, c. 107].

При установлении цен на продукцию используют следующие методы ценообразования: обеспечение безубыточности и получение прибыли; установление цены исходя из ценности товара; ориентация на издержки производства.

Основными показателями для оценки экономической эффективности проекта используются следующие показатели: чистый приведенный эффект (эффект за расчетный период); рентабельность инвестиций; нормы рентабельности инвестиций или внутренний коэффициент эффективности; срок окупаемости инвестиций [4, c. 241].

Внедряя прогрессивное формовочное и смесеприготовительное оборудование фирмы «Savelli», стержневое оборудование фирмы «АНВ», печи ИЧТ-2,5/1С4 и ИЧКМ-8, необходимо стремиться к интенсификации производственного процесса, а так же к более рациональному использованию сырья и материалов, снижению убытков от брака, повышению размерной точности и качества отливок, увеличению их долговечности и надежности. В связи с большой номенклатурой видов отливок и большого числа весовых групп, производящихся в цехе стального литья, расчет затрат производим на тонну годного литья. Годовая программа цеха составляет 18000 т годного литья.

Стоимость основных фондов включают: затраты на строительство зданий и сооружений; затраты на приобретение, транспортировку и монтаж оборудования; затраты на заказ и приобретение технологической оснастки; затраты на приобретение инструментов [5, c. 74]. Ориентировочно стоимость здания литейного цеха принимается 2900 руб/м³.

Затраты на приобретение и монтаж подъемно-транспортного оборудования закладываем в размере 60% от стоимости технологического оборудования. Затраты на прочее вспомогательное оборудование принимаем в размере 25% от стоимости технологического оборудования. Стоимость инструментов принимаем из расчета 250 руб. на одного работника.

Таким образом, разработка и выбор стратегии – сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий.

Способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой – один из сложных этапов менеджмента. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации стратегии являются: обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой; распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии и др.