Главная
АИ #7 (137)
Статьи журнала АИ #7 (137)
Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью бюджетного учреждения

Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью бюджетного учреждения

Автор(-ы):

Сидоренкова Татьяна Александровна

15 февраля 2023

Секция

Экономика и управление

Ключевые слова

инновационный менеджмент
инновационная деятельность
управление
эффективность
бюджет
бенчмаркинг

Аннотация статьи

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время большинство государственных и муниципальных учреждений сферы дополнительного образования оказались абсолютно не готовы к новым формам осуществления деятельности, связанной с введением персонифицированного финансирования дополнительного образования (ПФДО). Суть ПФДО для учреждений всех форм собственности – это деньги, которые учреждение может заработать, т.е. гарантированно получить финансирование из бюджета, став лишь конкурентоспособным. Оценить свои конкурентные преимущества и провести «работу над ошибками» учреждения бюджетной сферы могут, применяя методы инновационного менеджмента, одним из которых является бенчмаркинг.

Текст статьи

Целью данной работы является изучение современного инструмента управления инновационной деятельностью бюджетного учреждения на основе бенчмаркинга. В исследовании систематизирован алгоритм проведения анализа с целью повышения эффективности деятельности учреждения и выявление его инновационного потенциала. Используя бенчмаркинг в системе управления, учреждение будет знать свои слабые стороны и сильные стороны конкурентов. Применение бенчмаркинга в бюджетных организациях нашло свое практическое применение в качестве основного инструмента при разработке концепции развития физкультурно-оздоровительного комплекса в г. Родники Ивановской области и имеет положительные результаты, а сам метод можно использовать и в других бюджетных организациях любых сфер деятельности.

В настоящее время инновационный менеджмент является одном из составляющих системы управления предприятием. Становления этому способствовали изменения, которые происходили в последние десятилетия в нашей стране, под действием многих факторов изменилась сама система управления организацией. И если коммерческие организации и предприятия быстро влились в систему рыночных отношений, то государственный сектор, особенно учреждения муниципальной форм собственности, имеют определенные трудности в адаптации. Бюджетные учреждения и организации являются субъектами финансово-экономических отношений с органами исполнительной власти, которое сводится к выделению нужного объема финансового обеспечения на выполнение государственного или муниципального задания по программным мероприятиям с целью оказания социально-значимых услуг населению. Вопрос финансирования бюджетных учреждений всегда остается актуальным, поскольку данные учреждения постоянно сталкиваются с дефицитом выделяемых средств. Недофинансирование ведет к снижению качества оказываемых услуг, уровню материально-технического обеспечения и т.п. Следует отметить, что снижение государственной, региональной и муниципальной финансовой поддержки стало стимулом для бюджетных учреждений на поиск альтернативных источников покрытия своих расходов (издержек). Многие учреждения бюджетной сферы начинают вести предпринимательскую деятельность, получая доходы от предоставления услуг на платной основе для своего собственного развития. Осуществление предпринимательской деятельности является либо самостоятельной инициативой учреждения в поисках дополнительного финансирования, либо решением непосредственно учредителя, поскольку не все руководители учреждений готовы изменить устоявшуюся систему хозяйствования.

В 2019 году министерство просвещения Российской Федерации запустило федеральный проект «Успех каждого ребенка», основная цель которого – максимальный охват дополнительным образованием детей в возрасте от 5 до 18 лет. С этой целью была введена система ПФДО – персонифицированного финансирования дополнительного образования. Сертификат ПФДО дает право на оплату выбранной заранее программы дополнительного образования для детей от 5 до 17 лет включительно за счет государства [1]. У сертификата есть номинал – бюджетные деньги, которые можно потратить только на оплату кружка или секции. Размер номинала сертификата определяют муниципальные власти. Сертификат работает по принципу «деньги следуют за ребенком». Для каждого ребенка сертификат выпускают один раз, а в последующем только пополняют. Но, что же от данных сертификатов получают организации дополнительного образования – это бюджетные деньги, дополнительное финансирование, но именно за те программы, которые выбирают родители, а не запланированные по государственному или муниципальному заданию. Теперь бюджет даст деньги только за фактически привлеченных детей, а родители являются участниками бюджетного финансирования, ведь деньги сертификата можно направить не только на муниципальные программы, но и услуги частных организаций и индивидуальных предпринимателей, у которых имеется лицензия на осуществление образовательной деятельности. ПФДО фактически для учреждений – это деньги, которые учреждение может заработать став лишь конкурентоспособным на рынке дополнительного образования. Персонифицированное финансирования призвано стимулировать бюджетные учреждения к развитию, внедрению новых форм хозяйственной деятельности, в том числе и развитию платных услуг.

Активное внедрение новых форм ведения хозяйственной деятельности, в части оказания муниципальными бюджетными организациями платных услуг, не всегда поддерживается руководителями учреждений, во-первых, по причине боязни сокращения бюджетных дотаций, а во-вторых, из-за отсутствия компетенции: опыта и знаний в развитии нового вида услуг. Адаптация бюджетных учреждений к условиям рыночной экономики сделала возможным задействовать новые финансовые инструменты и методы, которые ранее ими не использовались. Среди них, методы бенчмаркинга, которые широко применяются как на уровне отдельных компаний и организаций, так и в целом в разных сферах деятельности.

Бенчмаркинг (от англ. bench – уровень, marking – отметить) представляет собой способ изучения деятельности других, прежде всего основных конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе [2]. Иначе говоря, это сравнительный анализ результатов деятельности своего учреждения по отношению к определенному стандарту, который считается оптимальным. Экономический рост и стабильность деятельности учреждения во многом зависит и от самого учреждения, и от того какую экономическую политику оно реализует. На практике бенчмаркинг можно использовать в двух аспектах жизнедеятельности бюджетного учреждения: во-первых, когда требуется сравнить показатели деятельности организации с лучшими практиками других организаций, чтобы выбрать максимально эффективные направления развития в целях получения наилучшего результата. И, во-вторых, когда внедряются новые технологии, направления, товары, услуги и т.п. с целью оценки перспективности выбранного направления развития и, соответственно, ожидаемого эффекта. Предлагаемый метод инновационного менеджмента – бенчмаркинг могут использовать бюджетные организации с целью детального анализа конкурентных преимуществ, своих существующих проблем, с целью повышения эффективности работы и ради собственных будущих успехов [3]. Данный метод имеет ряд положительных моментов. В частности, бенчмаркинг позволяет быстро повысить качество услуг за счет анализа преимущества конкурентов, помогает предупредить появление сложностей благодаря изучению чужого неудачного опыта. У организации появляется возможность оптимизировать свою деятельность за счет применения лучших решений других организаций, в том числе и конкурентов [4]. И, самое главное преимущество, особенно для организаций бюджетной сферы – для проведения бенчмаркингового анализа не требуется существенных финансов и временных затрат.

Бенчмаркинг состоит из 5 фаз. Многие авторы и исследователи выделяют 4 фазы путем укрупнение процессов. Первая фаза «планирование» составляет основу. На данном этапе учреждению необходимо получить достоверную и ясную информацию о показателях работы учреждения, внутренних процессах, оценить собственный потенциал, составить план проведения инновационного анализа, определив цель и приоритетные направления развития. Именно на этой стадии формируются и определяются стратегические цели организации. Необходимо определить систему показателей как финансовых, так и нефинансовых, сделав упор на максимальную информативность, не перегружая систему оценок. Данные показатели должны дополнять друг друга и давать целостное представление о сложившийся в учреждении ситуации.

Вторая стадия – стадия «исследование». На этом этапе устанавливаем критерии оценки, которые будут использоваться для анализа, определяем «кандидатов» для бенчмаркинга и собираем имеющуюся открытую информацию. Идеальным будет тот вариант, когда потенциальные партнеры (кандидаты) сами готовы сотрудничеству и готовы делится своим положительным опытом и проблемами. Для бюджетных организаций можно использовать в определенной степени административный ресурс, межотраслевое взаимодействие на уровни органов исполнительной власти, а также открытость, и доступность информации о деятельности бюджетного учреждения. Выбирая «кандидатов» для бенмаркингового анализа из коммерческой сферы деятельности необходимо учитывать, что здесь учреждение может столкнуться с определенными трудностями поскольку большинство коммерческих предприятий не публикуют данные о своей деятельности, накладывая на нее вето «коммерческой тайны». Поэтому проводя бенчмаркиновый анализ рациональнее всего использовать опыт учреждений, работающих в аналогичных условиях, то есть бюджетных организаций. Но исключать коммерческие организации из числа «кандидатов» нельзя, поскольку они также являются потенциальными конкурентами.

Фаза 3 «Наблюдение». Информацию необходимо собирать из всех источников как основных, так и дополнительных, в том числе из средств массовой информации, данных из Интернета, отзывов от клиентов и партнеров и т.д. [5]. Но, личный контакт является самым эффективным средством, который обеспечивает получение достоверной, сопоставимой информации.

«Анализ» – четвертая фаза, контроль качества собранной информации, проверка достоверности полученных данных и установление условий при которых организации добились положительного результата. На этой стадии сопоставляются данные и делаются выводы.

Заключительная фаза – «Адаптация». Этот этап самый важный и сложный, так как на этой стадии могут потребоваться финансовые вложения для привлечения других специалистов или переподготовки своих сотрудников, освоение новых технологий, внедрение современных методик управления и принятия решений [6]. Фаза адаптации не всегда является завершающим этапом бенчмаркинга.

Применения бенчмаркингового анализа, особенно в бюджетной сфере может и должно быть регулярным, именно для оценки правильности выбранного решения и эффективности применения инновационных методов, с целью выработки дальнейшей концепции развития учреждения. Бенчмаркинг в деятельности бюджетных учреждений заключается в определении, понимании, адаптации и применении на практике имеющихся примеров эффективного функционирования учреждений с целью улучшения собственной работы» [7]. Проведение бюджетными организациями бенчмаркингово анализа является наиболее эффективным способом оценки своего инновационного потенциала. Но, однозначно, нужно понимать, что не всегда успешный опыт одних, приводит к таким же результатам других [8].

Список литературы

  1. Паспорт национального проекта «Образование», утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018 № 16 // электронный ресурс // http://static.government.ru/media/files/UuG1ErcOWtjfOFCsqdLsLxC8oPFDkmBB.pdf
  2. Бендерская О.Б., Слабинская И.А. Теория экономического анализа. Б-изд.-во БГТУ, 2009. С. 252.
  3. Титова В.А., Макаренко О.В. // Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации №7/2006 №94. С. 103 [электронный ресурс] // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/benchmarking-kak-instrument-formirovaniya-innovatsionnogo-potentsiala-predpriyatiya/viewer
  4. Бенчмаркинг: [Электронный ресурс] // Центр управления финансами. 2009-2018. URL: http://center-yf.ru/data/Marketologu/benchmarking.php.
  5. Шарафутдинова Н. С., Шафигуллина А. В. Бенчмаркинг: Учебное пособие – Казань: ООО «Издательский дом», 2016. 138 с.
  6. Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ: [Электронный ресурс] // ЛитМир. 2016-2018. URL: https://www.litmir.me/br/?b=134054&p=1.
  7. Бенчмаркинг – выгодно ли учиться у других?: [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент, 1998-2018.URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/benchmarking.shtml
  8. Могуев Б.Д. Эффективность применения бенчмаркинга в спортивных системах управления (на примере фитнес-клуба) / Б.Д. Могуев // Физическая культура. Спорт. Туризм. Двигательная рекреация.  – 2020. – Т. 5, № 2. – С. 40-50.

Поделиться

321

Сидоренкова Т. А. Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью бюджетного учреждения // Актуальные исследования. 2023. №7 (137). Ч.II.С. 51-54. URL: https://apni.ru/article/5644-benchmarking-v-upravlenii-innovatsionnoj

Похожие статьи

Другие статьи из раздела «Экономика и управление»

Все статьи выпуска
Актуальные исследования

#21 (203)

Прием материалов

18 мая - 24 мая

осталось 4 дня

Размещение PDF-версии журнала

29 мая

Размещение электронной версии статьи

сразу после оплаты

Рассылка печатных экземпляров

7 июня