Основные подходы к формированию системы управления рисками на предприятии

В статье рассматривается формирование системы управления рисками в современных организациях. Авторы выделяют два подхода: централизованный и децентрализованный. Централизованный подход предполагает создание общей службы по управлению рисками, где функции риск-менеджмента учитываются во всех бизнес-процессах компании. Децентрализованный подход предполагает наличие специалистов по управлению рисками в каждой функциональной области компании.

Аннотация статьи
система управления рисками
управление рисками
централизованный подход
децентрализованный подход
решения
Ключевые слова

Формирование системы управления рисками в любой современной организации должно строиться на определённых подходах. Анализ различных направлений и способов формирования управления рисками позволяет сделать вывод о том, что их все можно объединить две большие системы:

  1. Централизованная система формирования управления рисками предполагает создание общей службы, в которой есть функции в области риск менеджмента, а также учитываются различные бизнес-процессы, воздействующие на все направления работы компании.
  2. Децентрализованная система формирования управления рисками. Её сущность в том, что во всех функциональных областях работы компании есть свои собственные специалисты, которые занимаются управлением рисками.

Следует более подробно в контексте представленного раздела выпускной квалификационной работы рассмотреть эти подходы к формированию системы управления рисками.

Суть централизованного подхода к формированию системы управления рисками состоит в существовании общего центра, в рамках которого могут быть приняты различные решения. Зачастую подобным центром принятия решений может быть руководитель хозяйствующего субъекта, совет директоров или другие лица, входящие в состав высшего руководства. Все решения, которые могут быть приняты при наличии централизованной системы управления рисками организации, базируются на наличии существующего опыта и строятся на том, каким образом субъекты в этой области смогут понимать возникающие проблемы. В рамках создания управляющего влияния, любой центр принятия решений в компании основывается на точках зрения разных экспертов, а также квалифицированных сотрудников. В связи с подобным положением дел руководство имеет возможность принимать эффективные управленческие решения в сфере управления рисками. Данные решения не будут противоречить здравому смыслу и основным направлениям развития политики компании. Плюсом такого подхода можно назвать ситуацию, при которой разные способы влияния и перечень необходимых ресурсов имеются. Руководство располагает различными видами данных, которые характеризуют деятельность своего предприятия. Кроме того, у руководителей и специалистов есть вся необходимая информация по поводу того, какова сущность и причина возникновения рисков. Следовательно, все управленческие действия и принимаемые решения имеют строгую последовательность, и отсутствуют какие-либо сложности в этом направлении [1].

Последовательный характер принятия подобных решений играет важную роль для того, чтобы все составные части организации могли работать слаженно, а также выстраивать эффективную внутреннюю политику. На основе взаимодействия таких субъектов есть возможность решать множество первоочередных и строчных вопросов. Второстепенные вопросы решаются в дальнейшем, но такие действия очень часто могут негативно влиять на работу предприятия. Значимым преимуществом использования централизованного подхода к формированию управления рисками можно назвать полное отсутствие каких-либо противоречий. Система управления рисками в этом аспекте построена максимально качественно и соответствует всем сложившимся реалиям рынка.

Однако, существование в рамках централизованной системы общего центра принятия решений в качестве руководителя имеет некоторые негативные моменты. В этом контексте следует сказать о том, что в связи с наличием данного подхода к управлению организационными рисками возникает множество очередей, которые касаются принятия решений. Одному руководителю или группе лиц не так просто сразу принять управленческие решения в контексте реализации возникающих проблем. На основе того, каким образом создаётся список заявок в области управления рисками, будет зависеть итоговое качество принятых решений. Своевременность и актуальность принятия решений играет в этом случае значимую роль. Если нет организации качественного способа создания такой очереди, то, например, возникают следующие негативные последствия:

  1. Теряется возможность приобретать доход из дополнительных источников.
  2. Существует полноценная или частичная потеря прибыли.
  3. Возникают дополнительные убытки.
  4. Организация может не выполнить все обязательства, которые взяла на себя.
  5. В случае резкого ухудшения положения компании она может обанкротиться [2].

Если существует множество негативных обстоятельств, то это может привести к неправильной обработке действий и информации. Подобными негативными обстоятельствами в контексте рассматриваемой проблемы являются:

  1. Отсутствие необходимых данных, которые характеризуют конкретную проблему.
  2. Дефицит знаний и опыта у специалистов, принимающих те или иные управленческие решения.
  3. Присутствие высокой степени субъективизма человека, который принимает решения в сфере управления.

Анализируя децентрализованный подход к формированию системы управления рисками, нужно отметить, что при его применении отсутствует общий центр принятия различных управленческих решений. Процесс принятия таких решений разделяется. Ответственность за принятие решений будут нести руководители разных управленческих уровней. Если такой подход к управлению рисками существует, иерархия руководителей в компании имеется. Но, у каждого руководителя есть ограниченный объем компетенций, а также достаточный для их работы объём информации и ресурсов. Благодаря этому можно обеспечивать качественное управленческое воздействие на многие процедуры. Единая процедура по формированию управления всеми рисками в этой системе связана с регулярной передачей данных, характеризующих ситуацию неопределённости, и затрагивающих процесс принятия управленческих решений. Информация должна быть передана от самого низшего управленческого уровня к самому высшему. В процессе переноса такой информации она подвергается фильтрации, её обобщают и концентрируют. Соответственно, в этом аспекте формируется сложная модель управления рисками, обладающая высокой степенью эффективности. Исходя из этого, можно качественно управлять рисками в условиях деятельности больших компаний [3].

Децентрализованную систему формирования управления рисками в любых организациях следует разделить 3 взаимосвязанных уровня. Все эти уровни можно охарактеризовать на основе ряда важных свойств: оперативность; обеспеченности необходимыми средствами и ресурсами; гибкость; адаптация; надёжность; эффективность; уровень избегания возникающих рисков.

Особенное внимание в контексте анализа уровней формирования управления рисками нужно уделить тому, как они выстраиваются в условиях децентрализованной модели. Для этого нужно проанализировать все три уровня управления рисками в современной организации.

На низшем уровне формирования управления рисками сотрудники принимают решения в рамках работы конкретных подразделений, или при помощи привлечения определенных специалистов. Все сотрудники, которые связаны с теми процессами, где могут возникать риски, видят эту проблему подробно, но не учитывают дополнительные факторы. В основном решения принимаются на этом уровне с высокой долей оперативности. Но, в некоторых случаях будут обладать частным характером. Соответственно, если на низшем уровне будет выявлен риск, то он может создать значительную опасность, и повлияет на деятельность иных структурных подразделений. Соответственно, если неправильно принять решение в условиях низшего уровня управления рисками, то это может привести к распространению проблемы на всю организацию. Управление точечными или мелкими рисками должно осуществляться квалифицированными специалистами. На основе детального анализа и проработки этих проблем можно повысить качество принимаемых решений. К сожалению, на низшем уровне управления рисками у специалистов не хватает достаточного количества ресурсов и компетенций, а также информации. Следовательно, риски на этом уровне создают большую угрозу для работы предприятия.

На среднем уровне формирования управления рисками принимаются специальные решения, которые касаются работы структурных подразделений, филиалов предприятия. В этом случае риск анализируется в обобщённом положении, а также на основе учёта набора разных факторов, обуславливающих деятельность каждого структурного подразделения. Перед тем, как информация будет поступать на данный управленческий уровень, её нужно отфильтровать. На среднем уровне управления рисками у принимающих решение лиц появляется большое количество разнообразных ресурсов и технологий. Финансовые рычаги позволяют эффективно управлять рисками. Большой объём информации у руководителей этого уровня позволяет грамотно оценить ситуацию, и в дальнейшем принимать эффективное и корректное управленческое решение. Но, в том случае, когда возникают различные глобальные риски, создающие угрозу работе всей компании, может не хватать инструментов на этом уровне. В связи с этим будут переданы все необходимые полномочия на самый высокий уровень управления рисками [4].

На высшем уровне формирования системы управления рисками на предприятии процесс контролирования подобных проблем получает максимальную степень концентрации. Но, руководство использует обобщённую информацию о всех существующих организационных рисках, а также анализирует глобальные риски. Руководителям организации необходимо непосредственно участвовать в процедуре управления рисками. Важно понимать, что на рассматриваемом уровне анализируются все проблемы, которые касаются деятельности предприятия. Руководство высшего звена имеет информацию о работе организации в целом, которая недоступна для другого персонала или руководителей, работающих на среднем и низшем уровнях управления. Используя всю необходимую группу информационных ресурсов, высший уровень управления сможет координировать деятельность структурных подразделений, и в данном случае благодаря чёткой работе и слаженному взаимодействию всех подразделений можно повысить качество работы предприятия. Уровень управления рисками в этом случае повысится.

Безусловно, использование децентрализованного подхода к формированию системы управления рисками позволяет компании эффективно развиваться. Решения в этом направлении могут быть приняты специальными компетентными лицами. Эти сотрудники имеют необходимый опыт и знания, и умеют управлять рисками при их возникновении. Они смогут эффективно фильтровать информацию, которая поступает к высшему руководству. Благодаря этому, можно разгрузить руководителей и уменьшить количество обстоятельств, в которых они должны принимать непосредственное участие. С помощью глубокой и многоуровневой проработки возникающих рисков возникает инновационный процесс. С его помощью можно принимать нестандартные решения в управленческой деятельности, обеспечивая качественный контроль за возникающими рисками.

Несмотря на присутствие положительных элементов у децентрализованного подхода к формированию системы управления рисками в организации, нельзя забывать и о недостатках. В том случае, когда обнаруживаются глобальные риски на самом низком уровне управления, информация должна пройти через среднее звено, и тем самым в любой иерархической структуре возникают временные задержки. Кроме того, появляется определённый посредник, который может искажать информацию, или не в полном объёме её передавать высшему руководству. На разных управленческих уровнях сотрудники имеют свои собственные способы решения разнообразных проблем. Если возникает рискованная ситуация, то может не хватить материальной и функциональной основы для принятия дальнейших решений. В связи с этим, риск нужно переносить на вышестоящий уровень. Кроме того, если неправильно принято решение, и не удастся достигнуть запланированных результатов деятельности, возникнут дополнительные затраты и издержки. Появятся новые упущенные возможности, в связи с которыми невозможно обеспечивать прирост доходов. Перспективные контракты, в связи с неэффективным управлением возникающими рисками, могут быть потеряны.

Полагаем, что практическое использование одного из двух рассматриваемых подходов к формированию системы управления рисками не сможет в полном объёме обеспечить всеобъемлющую уверенность в качественных результатах работы. В связи с этим, требуется создать универсальный и комплексный подход, способствующий организации грамотного управления рисками. В этом подходе должно присутствовать несколько элементов от централизованного и децентрализованного подходов. Если сочетать элементы инновационного и творческого подхода к принятию разных решений, и детально прорабатывать все риски, создавая тем самым единый реестр, можно бороться с ними и управлять на высококвалифицированном уровне. В связи с этим, можно сократить период передачи данных, избавиться от фактов, свидетельствующих об искажении информации. Дополнительных рисков можно избежать [5].

После того как будут приняты различные управленческие решения, и они вступят в свою законную силу, необходимо проанализировать все результаты. В рамках организации анализа рисков в связи с отсутствием открытой информации и опыта у конкретных лиц, не всегда можно выявить факторы, которые воздействуют на дальнейшее изменение ситуации.

Для того, чтобы заниматься контролем над принимаемыми управленческими решениями, а также с целью активного участия в разработке программ и мероприятий по управлению рисками, необходимо подготавливать квалифицированных специалистов или создавать специальные подразделения. С учётом этих моментов, процесс управления рисками должен основываться на следующих процедурах:

  1. Обмен различными видами информации, которые касаются рисков. Кроме того, важно совместно использовать информацию для принятия качественного решения в контексте управления рисками.
  2. Оценивание риска предполагает анализ и изучение всех его компонентов.
  3. Анализ риска позволяет систематически применять данные для того, чтобы выявить источники и на количественном уровне оценить риск.
  4. Оптимизация риска способствует снижению отрицательных последствий и даёт возможность максимально применять все инструменты, которые позволяют добиться качественных результатов.
  5. Предотвращение риска позволяет привлекать специалистов для решения различных вопросов, связанных с управлением рисками.

Таким образом, учёт особенностей централизованного и децентрализованного подхода к рассмотрению рисков при создании универсальной системы борьбы с ними даст возможность предупреждать и ликвидировать проблемы. Если создавать и использовать универсальный подход, то можно внедрить качественную систему контроля, обнаружения и анализа любых рисков.

Текст статьи
  1. Агамагомедова, С. А. Риск-ориентированный подход при осуществлении контрольно-надзорной деятельности: теоретическое обоснование и проблемы применения / С. А. Агамагомедова //Сибирское юридическое обозрение. – 2021. – Т. 18. – №. 4. – С. 460-470.
  2. Бектал, А. А. Управление рисками / А. А. Бектал // Вестник науки. – 2021. – Т. 4. – №. 3 (36). – С. 34-38.
  3. Брыкалов, С. М. Оценка эффективности и зрелости системы управления рисками на предприятии / С. М. Брыкалов //Фундаментальные исследования. – 2021. – №. 3. – С. 19.
  4. Грачева, К. С., Юдина, Н. А. Антикризисное управление предприятием / К. С. Грачева, Н. А. Юдина //Академическая публицистика. – 2021. – №. 5. – С. 195.
  5. Каламанова, Е. Н., Проданова, Н. А. Основополагающие подходы к составлению риск-ориентированного плана / Е. Н. Каламанова, Н. А. Проданова //Современные технологии управления. – 2021. – №. 3 (96). – С. 8.
Список литературы